我進(jìn)入電信企業(yè)后很快就被安排到了運(yùn)營流程分析崗位上，那是二十多年前的事情了。美國人的特點(diǎn)就是科技興趣極其強(qiáng)烈，甚至到了迷信程度，也因此把標(biāo)桿管理和KPI管理模式看得非常重要，通過細(xì)化到達(dá)了一種極限，最后反而讓這種技術(shù)管理體系逐步走下了神壇。事極必反，這是中國人的中庸哲學(xué)，卻在現(xiàn)實(shí)中驗(yàn)證了美國人的技術(shù)迷信弊端，讓我們從中領(lǐng)略到一種事物發(fā)展普遍規(guī)律。而從心理學(xué)這種現(xiàn)象并不難以解釋；任何技術(shù)運(yùn)用到了人身上也就成了人們生活的一個(gè)有機(jī)部分，心理承受能力也就自然成了一種發(fā)展限制條件。在工業(yè)大生產(chǎn)和統(tǒng)一規(guī)格產(chǎn)品時(shí)代，人力資源管理規(guī)范化程序是一種自然而然的生產(chǎn)流程核心內(nèi)容，而客服部門僅僅是這種內(nèi)容的一種后續(xù)延伸部分，這種定位一直延續(xù)到了今天。
然而，這種定位已經(jīng)與現(xiàn)實(shí)社會越來越無法適應(yīng)。每次我聽到坐席員在解答消費(fèi)者問題后都生硬地問那句標(biāo)準(zhǔn)結(jié)束語：我的服務(wù)有讓您非常滿意嗎？在電話另一頭的客戶往往拒絕回應(yīng)而掛掉了電話。按照流程設(shè)計(jì)者的本意，消費(fèi)者在這種人力管理模式中也竟然成了一個(gè)特定角色，他們也被裹挾到了這種程序中，企業(yè)并不向他們支付任何回報(bào)，也沒有顧及他們真實(shí)感受，這些都僅僅是為了做一份美麗的客戶調(diào)查反饋報(bào)表而設(shè)計(jì)的。顯然，我們從這種程序中不但看到那些可憐巴巴的坐席員在刻意討好甚至感情賄賂那些消費(fèi)者，以此提高業(yè)績，而消費(fèi)者不但沒有從中獲取好的體驗(yàn)感受，反而加重了心理負(fù)擔(dān)。如果我們稍稍回味一下，就會發(fā)現(xiàn)客服流程作為產(chǎn)品流程延續(xù)是多么荒謬，你明明就是要告訴那些消費(fèi)者不要退貨，不要索賠，不要找麻煩，卻說是為他們服務(wù)的，甚至是為他們提供了產(chǎn)品之外的使用價(jià)值。
對于這種與現(xiàn)實(shí)的脫節(jié)我們寧可選擇視而不見，因?yàn)樗_讓我們這些依靠KPI管理體系討生活的人們深感恐懼。這種恐懼來自于遇到了一個(gè)無比強(qiáng)大的對手，我們所面臨的競爭者是一個(gè)強(qiáng)大無比的人工智能系統(tǒng)，它可以在國際象棋和圍棋上戰(zhàn)勝最強(qiáng)的人類棋手，當(dāng)然處理我們這些簡單枯燥的工作應(yīng)答程序不在話下。面對這種高級科學(xué)產(chǎn)物，我們現(xiàn)有的科學(xué)化管理顯得非常低端，而且它并不符合自然法則，把人類鮮活的智慧變成了機(jī)械性工具，把生動靈活的交流變成了具有敵意的競爭對話。現(xiàn)實(shí)中我們看到的是這種非理性思維被不斷強(qiáng)化，隨之而來的是各類時(shí)間管理軟件和錄音系統(tǒng)把坐席人員的一舉一動按照時(shí)間和內(nèi)容進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，簡直就如讓一個(gè)戴著枷鎖的犯人去自我懲罰。我曾經(jīng)看到一個(gè)中國呼叫企業(yè)使用有七十多條質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績表格，讓每個(gè)坐席都每半個(gè)月承受這種懲罰性與領(lǐng)導(dǎo)溝通。當(dāng)然，最慘的就是那位質(zhì)檢領(lǐng)導(dǎo)，他不得不天天面對坐席員做這件同樣的事情，深怕自己成為一個(gè)思想虐待狂。
顯然這套KPI管理體系預(yù)設(shè)了一種錯誤的邏輯前提；它假設(shè)人類是根據(jù)行為數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作的，而心理學(xué)告訴我們?nèi)祟愂歉鶕?jù)工作目標(biāo)工作的，可惜我們直到電話詐騙蔓延全國才意識到這點(diǎn)：為何這些詐騙團(tuán)伙用如此簡陋的設(shè)備就能做的比我們高效的多？。正因?yàn)轵_子們沒有KPI的約束才能進(jìn)行如此靈活生動的對話表演，而我們在KPI枷鎖之中依然是工業(yè)產(chǎn)品的一種部件而已。然而呼叫中心行業(yè)對于KPI管理體系的迷信是何等深入骨髓，它形成了一系列的評估標(biāo)準(zhǔn)，并配以獎罰制度，并以此為標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)出越來越精美的機(jī)器系統(tǒng)，從二十年前十多個(gè)KPI指標(biāo)到如今的上百個(gè)指標(biāo)，企業(yè)為此花費(fèi)了更多的金錢，人員流失卻越來越加劇，客服滿意度卻沒有實(shí)質(zhì)性提升。
在美國當(dāng)年那些電信巨頭都曾有過世界上最強(qiáng)悍的KPI客服管理體系，也正是這種極端化技術(shù)管理向社會暴露了它們的低效和粗紕。微軟開啟了人工智能時(shí)代，卻是喬布斯奉獻(xiàn)給這個(gè)世界最可貴的禮物----智能手機(jī)，才徹底顛覆了工業(yè)時(shí)代那種企業(yè)和消費(fèi)者關(guān)系，讓消費(fèi)者真正成為了市場運(yùn)營的主動一方。蘋果手機(jī)的名言就是你是掌握方向盤的主人，作為手機(jī)主人沒有其他人能夠迫使你做不愿意做的事情，包括手機(jī)后續(xù)服務(wù)麻煩處理。美國電信（ATT）如今已經(jīng)淪落成純粹的信號管道提供商，而蘋果手機(jī)卻成了消費(fèi)者的生活體驗(yàn)核心平臺，盈利與社會生活發(fā)展同步共贏。
中國中產(chǎn)階級在全球到處走的人越來越多，他們根本對現(xiàn)有的客戶呼叫服務(wù)不屑一顧，因?yàn)樗麄冎贿x擇那些無需后續(xù)客服的產(chǎn)品和服務(wù)，這類產(chǎn)品和服務(wù)直接把后臺客服需求集中起來交給軟件打包處理，以免造成不良反饋和體驗(yàn)。就如現(xiàn)代智能手機(jī)里的那些APP一樣，你只需按一下指令就可以確信獲得所需服務(wù)，這就是所謂的主體服務(wù)----消費(fèi)者作為主體為自己服務(wù)。如果今天你說需要一個(gè)數(shù)百人的呼叫中心用于客服，我會反問你的產(chǎn)品市場定位是否要徹底反思檢討。人類的確已經(jīng)到了非客服時(shí)代，把客服變成了主體服務(wù)模式，消費(fèi)者不再是被踢來踢去的客體（皮球），反而成了掌握客服平臺方向盤的主體，客服人員成了他們的助手。
如今客服體驗(yàn)?zāi)Ｊ绞莻€(gè)備受關(guān)注的問題，顯然已經(jīng)無法用過去那種簡單的產(chǎn)品使用感受充當(dāng)內(nèi)容主干。隨著時(shí)代發(fā)展，消費(fèi)者所處的文化氛圍不斷改變，網(wǎng)絡(luò)生活促使個(gè)性化需求迅猛發(fā)展，同時(shí)也能夠更有效地滿足這些需求，隨之而起的是小眾化市場如同雨后春筍到處出現(xiàn)，社交網(wǎng)絡(luò)成為了這種市場的集散與服務(wù)平臺，形成了眾多的分享經(jīng)濟(jì)模式的同時(shí)，也為今后客戶業(yè)界發(fā)展提供了前瞻性預(yù)測。在這個(gè)時(shí)代里，消費(fèi)者不再是一個(gè)被動的產(chǎn)品使用者，而是一群提供消費(fèi)能量作用的消費(fèi)商人。（選自《客服革命時(shí)代》，作者：鄒達(dá)輝）
