博彥科技的“穩(wěn)”字訣--專訪博彥科技副總裁韓超

　　作為國內(nèi)知名的IT服務外包企業(yè)，博彥科技無論是成長速度還是規(guī)模擴張遠沒有同在中關村軟件園的那些人們耳熟能詳?shù)腎T大佬企業(yè)那樣的知名度。

　　自2012年上市至今，博彥總是以一副不急不躁、淡定安然的姿態(tài)穩(wěn)健地踐行著自己的價值觀和使命。這樣的企業(yè)和企業(yè)家注定不會成為媒體和大眾追逐的焦點，因為沒有強烈的沖突和矛盾，故事不夠吸引眼球。但他卻是投資者們的最愛，因為經(jīng)營夠穩(wěn)健，公司戰(zhàn)略很清晰。
對于穩(wěn)健和保守的問題，博彥有自己的理解。

博彥科技副總裁　韓超

　　這有個度的問題。”在接受《服務外包》記者專訪時，博彥科技高級副總裁兼董事會秘書韓超認為，任何企業(yè)的發(fā)展，都需要在速度與穩(wěn)健之間尋找平衡。市場環(huán)境變化很快，很多公司其實只是為做大而做大，并不清楚自己真正想要的是什么，以及可能的風險和需要付出的資源。
博彥有自己明確的戰(zhàn)略目標，我們所有的工作和市場行為都服務于這個戰(zhàn)略目標。”韓超表示。因此，盡管行事穩(wěn)健慎重，但這并不意味著行動上的保守。
就拿并購來說，對于這個企業(yè)快速成長壯大最便捷的市場方式，博彥不但不排斥，反而會在機會出現(xiàn)時，毫不猶豫地出手。今年上半年博彥連續(xù)收購美國TPG和上海泓智都是如此。因為市場機遇稍縱即逝”。
至于因國際形勢和國內(nèi)環(huán)境變化引發(fā)的產(chǎn)業(yè)重構帶給博彥的新挑戰(zhàn)和新機遇，韓超認為，海外外包市場遠未飽和，仍有很大的拓展空間；而國內(nèi)市場則潛力巨大，逐步走向成熟。對于行業(yè)的發(fā)展，應該用冷靜、宏觀、長期的目光來看待。博彥并不會因市場的波動，就盲目對市場戰(zhàn)略進行大的調(diào)整。”韓超強調(diào)。
經(jīng)營和市場戰(zhàn)略穩(wěn)健有度，人才培引和團隊梯度建設同樣不含糊。
眾所周知，對博彥這樣的輕資產(chǎn)”公司而言，人才才是第一資源。正因為如此，如何在這個人員流動率很大的行業(yè)培育并留住所需的人才，很考驗企業(yè)的智慧。作為博彥高級副總裁兼董事會秘書，韓超同時還分管博彥人力資源、行政、企業(yè)大學以及分支機構平臺管理。在他的推動下，博彥相繼持續(xù)獲得中國最佳雇主企業(yè)”中國行業(yè)十佳雇主企業(yè)獎”等榮譽。因此，在人力資源專業(yè)化、員工發(fā)展職業(yè)化、企業(yè)運營規(guī)范化等方面，韓超頗有建樹。

　　韓超告訴《服務外包》記者，雖然博彥有100多人的團隊專職負責招聘，就人才選、育、用、留來說，也進行著各種嘗試，但如何在不同階段、不同規(guī)模、不同形態(tài)下建立最高效的招聘模式仍需不斷探索。韓超認為，讓員工與企業(yè)共同進步和成長，才是最有效也最穩(wěn)妥的人才戰(zhàn)略。當然，除此之外，股權激勵也是必不可少。因為當企業(yè)與員工的關聯(lián)度更高、企業(yè)的利益關乎員工自身利益時，員工的忠誠度自然就更高，也更有干勁兒。”

　　市場變化：眼光要長遠

《服務外包》：近年來，隨著人力成本上升和人民幣升值幅度的加大，以及國際市場不確定性的加劇，很多服務外包企業(yè)紛紛將注意力轉(zhuǎn)向國內(nèi)，對此，您怎么看？目前博彥的業(yè)務份額是怎樣的情況？
韓超：我個人認為，目前海外市場遠沒有達到飽和的程度，仍有很大的拓展空間。就美國而言，無論是存量市場還是增量市場都還有很大增長空間；而日本經(jīng)過去年的匯率洗禮，很多公司被淘汰，加之日本IT人才儲備不足，以及印度始終沒有真正地進入日本市場，因此，日本很需要中國的外包企業(yè)。事實上，在海外市場上，中國公司反而有了更多的機會。
當然，政治因素多少會對市場產(chǎn)生一些影響，但我認為，那更多的是在政治層面，商業(yè)層面的直接影響還是較少的。我們應該以更宏觀、更理性、更長遠的目光來看待這些問題。
在博彥去年的收入中，來自美國客戶的收入大概占50%，日本占20%-25%，國內(nèi)25%左右。
《服務外包》：為什么國內(nèi)的市場在快速成長，但卻并不會影響博彥的市場戰(zhàn)略？您如何評價海內(nèi)外市場環(huán)境？
韓超：與海外市場相比，國內(nèi)的競爭比較激烈，甚至，偶爾會有惡性競爭的事情發(fā)生。而美國市場就很少發(fā)生類似的事情，美國市場的林子”太大了，大家同時做美國市場，撞上（競爭）的幾率很小。日本客戶最大的特點就是粘性很強，雖然建立信任的過程很長，但一旦認可你了，就輕易不會改變。
總的來說，國內(nèi)市場正逐步走向成熟，作為企業(yè)和市場來說，還處在相互磨合，共同探索發(fā)展途徑的階段。

　　《服務外包》：在您看來，博彥該如何開拓并做大這個不成熟但潛力巨大的市場？
韓超：雖然國內(nèi)市場尚未完全成熟，但我認為，應以長遠的眼光來看待行業(yè)的發(fā)展，長期來看，國內(nèi)的環(huán)境會越來越好。
就博彥來講，我們會漸漸淡化外包”，通過外包業(yè)務，公司得到了很好的原始積累，后續(xù)的服務能力亦得到了很好的提升，今后我們會努力發(fā)展成為真正的解決方案提供商。我們將不再一味的追求公司體量的增長，而是更關注人均產(chǎn)值的提升，這是我們長遠的目標。
短期內(nèi)，我們希望可以在3年內(nèi)將人均產(chǎn)值翻一番。從近期收購的公司來看，TPG人均單產(chǎn)20萬美金、泓智人均單產(chǎn)30萬，加之原有業(yè)務的梳理轉(zhuǎn)型升級，我認為這個目標是完全可以實現(xiàn)的。

　　企業(yè)發(fā)展：并購只是工具

《服務外包》：您如何看待并購在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的角色？
韓超：博彥的戰(zhàn)略目標很明確，就是要從一個服務外包企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個行業(yè)解決方案的提供商。因此，我們內(nèi)部所有的工作都服務于這個戰(zhàn)略目標。并購，只是我們在投資方面的一個工具。通過并購來補充業(yè)務上的不足，這是一個較為快捷的完善自我的方式。
無論是市場需求，還是企業(yè)自身的需要，企業(yè)在發(fā)展過程中都要保持雙向驅(qū)動，以實現(xiàn)內(nèi)生增長與外延增長的共同進步。從無到有、挖掘自身潛力，慢慢建立優(yōu)勢固然重要，但有些時候兼并收購也是一個很好的選擇。因為市場機遇稍縱即逝，并不是總是有的。
　　《服務外包》：博彥在并購過程中有哪些考量？成效如何？
韓超：在并購項目的選擇上，我們首先是要考慮它是否可以為我們的轉(zhuǎn)型帶來幫助。
以并購上海泓智為例，收購完成后，博彥就建立了完善的金融服務體系，已經(jīng)可以打出博彥金融”的品牌。去年，博彥在金融方面的收入已經(jīng)達到1.78億，今年上半年就達到1.46億，全年突破3個億非常樂觀。因此，并購進一步加強了我們在金融領域的服務能力。

　　與泓智不同，收購TPG則為我們拓展了一塊全新的領域，它主推市場客戶拓展業(yè)務，主要服務于美國本土的豐田、雷克薩斯等公司，為客戶提供商業(yè)網(wǎng)站架構設計、用戶體驗策略設計及網(wǎng)站運營維護管理，同時還提供商業(yè)大數(shù)據(jù)挖掘與分析等新興業(yè)務。這是我們非?？春玫辉佑|過的行業(yè)，通過這樣的方式，我們可以快速進入新領域，這也是博彥成長的一種方式。
　　《服務外包》：并購的成功與否在于融合。對此，您怎么看？
韓超：的確，并購不僅僅是買，更重要的是融合，如果不能很好地融合，一切都是空談，并購也是徹底的失敗。
然而，融合是一個過程，很多工作要做在并購之前。對標的項目來說，比財務指標、業(yè)務分析更重要的是企業(yè)文化是否相通，如果價值觀存在沖突的風險，項目的價值再高，這個交易都不如不做。
在并購完成之后，如何讓它發(fā)揮作用、得到更好的發(fā)展也很重要。這個時候應該更多的互通有無，盡可能給他們提供所需的幫助和支持，讓他們在原有的業(yè)務上有一些新的建樹。只有大家的目標一致，才能在一起走的更遠。

　　跨界轉(zhuǎn)型：穩(wěn)健是核心

《服務外包》：在收購一個優(yōu)秀的企業(yè)時，博彥在競爭中取勝的優(yōu)勢在哪里？
韓超：舉例來說，收購并不是買東西，貨比三家、交錢交貨，它更像是結婚、談戀愛。
博彥在圈兒里是出名的穩(wěn)健，當然，也有人認為我們太過穩(wěn)健了，這有個度的問題。但是這種穩(wěn)健，比較踏實。這個圈子很小，如果你有過劣跡，那么日后的合作就很難進行。
收購大展的時候，就有企業(yè)與我們競爭，而且開價更高。但最后大展選擇與我們合作，是因為雙方覺得企業(yè)文化比較一致。
對于日后發(fā)展的設計也是對方很關注的。并購后你不能彼此限制，而要能夠給它提供更好的發(fā)展空間，以及給它很強的自主性，如果能做到這些，對方當然愿意跟你合作。
此外，雙方合作后，如果你能給他提供其所缺的資源，也是很加分的方面。比如只有幾百人的上海泓智，一直令他們感到神奇的是，我們是如何將這么大的公司管理得井井有條的。因此，他很希望我們多給他做一些管理輸出。
最后，價格因素也是存在的，相差太多當然值得考慮，這時價格就可能成為決定性因素。
《服務外包》：除了金融領域，博彥還打算開拓新的領域嗎？比如汽車行業(yè)的解決方案。
韓超：汽車領域是最近才開始關注的，但只是一個方向，還停留在初期階段，后期的空間可能會比較大。

　　我認為，無論發(fā)展什么新的領域，都還是要與企業(yè)本身的主業(yè)相關。博彥將自己定位在垂直行業(yè)的解決方案的提供商，那么與其相關的行業(yè)都有介入的可能，但無論在什么行業(yè)，我們都只是為它做IT的解決方案，這是我們不變的核心。
不論是轉(zhuǎn)型還是跨界，都應該抓住核心，穩(wěn)健發(fā)展。

人才培引：共贏是關鍵

《服務外包》：良好的人才供應鏈在博彥的戰(zhàn)略發(fā)展中扮演了怎樣的角色？

　　韓超：我個人認為，無論是從公司還是行業(yè)的角度來說，人才都是第一資源，沒有足夠的人才供給，就沒有優(yōu)勢，更不要談發(fā)展。
博彥上市后，每年都在以30%-40%的體量快速成長，對人員的需求迅速膨脹，人力資源的工作就尤為重要。目前專職負責招聘的團隊就有一百多人，盡管工作強度很大，但無論是招聘團隊還是各個業(yè)務部門在選人、用人方面都得到了很好的鍛煉。
人力資源講究選、育、用、留。選”是人才的入口，就博彥來看，校招是我們很重要的人才來源。
從公司的管理層去看，中高層管理人員有一批是從校園招聘進入到公司成長起來的。這是博彥之所以重視校招，并每年保持一定量的校招的一個原因。這也是博彥的一大特色。
在博彥，技術專業(yè)的畢業(yè)生，從進入項目做基礎工作，慢慢到項目管理，再到部門管理，然后成長為事業(yè)部的管理者，是完全可以實現(xiàn)的。當一個人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展完全匹配時，公司會更多的委以重任，他也會更努力的完善自己，承擔更多的責任，其發(fā)揮的作用也會越來越大。微軟、惠普作為博彥最大的客戶，這兩個部門的總監(jiān)均是2001年校招進入公司的。
　　《服務外包》：博彥專職負責招聘的團隊有一百多人，那么這些人是如何分工，實現(xiàn)招聘工作的呢？
韓超：首先，是及時更新各部門的需求，然后才是以各種方式招聘。各大招聘網(wǎng)站、社交媒體、獵頭資源、技術論壇都是我們的招聘團隊找人的渠道，此外，我們還在西安設立了招聘共享中心。而這一百多人的團隊主要針對的是基層從事交付的員工，中、高層的管理人員，則更多的是通過獵頭或內(nèi)部推薦。
但全年算下來的話，我們還是社招比較多。因為校招相對比較集中，同時，并不是所有的客戶都能夠認可應屆畢業(yè)生。
　《服務外包》：既然社招相對比較多，為何我們?nèi)匀粌A向通過校招來培養(yǎng)人才？

　　韓超：首先，校招可以實現(xiàn)較大的量的供應。博彥在服務外包方面大多數(shù)的大客戶均來自海外，其對服務團隊的人員要求很高。雖然畢業(yè)生的從業(yè)經(jīng)驗幾乎為零，但其可塑性很強，公司可以按需培養(yǎng)、塑造，從客戶的角度來講，雖然這需要經(jīng)歷一個過程，但可以培養(yǎng)出一支貼合需求的團隊，保持良好的供應，很多客戶是很樂意接受的。
其次，近年來，校招的形式有所改變。每年大量的畢業(yè)生所面臨的畢業(yè)季都是最難就業(yè)季，為了提高畢業(yè)生就業(yè)率，很多高校會盡早的將學生送到企業(yè)中進行實習、實訓，很多企業(yè)也愿意順應這樣的潮流。這使得學生畢業(yè)后的發(fā)展更為流暢，同時為企業(yè)造就了更多的可用人才。這個流程越來越成熟、完善，就能夠源源不斷的提供新鮮人才，來支撐整個業(yè)務的發(fā)展。
但同時，校招的集中性不容忽視，因為公司的業(yè)務需求不可能集中在某個時間點。這個時候，校企合作是一個很好的選擇。而且目前很多高校在課程設置、實踐項目上都做了一些調(diào)整，與企業(yè)的匹配度更高。
《服務外包》：校企合作無論是對企業(yè)、高校還是應屆畢業(yè)生的就業(yè)都是很好的選擇，但是在操作了這么多年的過程中，有沒有發(fā)現(xiàn)哪些弊端？
韓超：我個人認為，校企合作是一個很好的渠道，如果不使用這個方式，人才供應一定會成問題。如果一定要說，有什么弊端，那就是很多頂級的高校不擔心就業(yè)率的問題，因此，不會因為考慮企業(yè)的需求而做出課程調(diào)整，那么高質(zhì)量的人才與企業(yè)的配合度就不是很高。這是校企合作目前存在的一個矛盾，且尚無有效的解決辦法，但這是一個不足為慮的問題。
《服務外包》：社會上有很多培訓機構做企業(yè)定制班，博彥是否嘗試過？
韓超：歷史上嘗試過，而且曾經(jīng)很熱衷，但漸漸就發(fā)現(xiàn)了一些問題。因為很多培訓機構，同時也是同行，大家都很忌諱。此外，企業(yè)定制班有很多限制因素，比如成本問題，很多業(yè)務只需要二三十人，但訂制班的人數(shù)一定不止這些，那就沒有必要了；如果客戶真的有這么大的需求，博彥也具備自己培訓、組建團隊的能力；同時，類似微軟等項目的信息安全方面的脫敏工作，也很復雜。因此，企業(yè)定制班的方式博彥較少使用。

　　《服務外包》：我們花了很多精力去挑選人才、培養(yǎng)人才，如何才能能留住人才？
韓超：留人”本身就是個偽命題，我們不能為了留住一個人而去留他，更多的還是要靠企業(yè)魅力讓他留來下。
當然，我們也會有一些福利留人的方式，也是為了是員工更有干勁兒。比如股權激勵的方式，讓員工看到未來將有很高的收益，這對員工來說一定會有保留的促進作用。
同時，對于公司來說，也是賽馬中相馬，不斷的給員工新的挑戰(zhàn)與機遇，才會吸引員工留下，與企業(yè)共同奮斗、共同發(fā)展，這是留人最有效，也是最良性的方式。