中國服務(wù)外包網(wǎng)：軟通動力在過去幾年中進行了連續(xù)并購，這一系列并購的動力是什么？能介紹一下相關(guān)情況嗎？
李波：我們做大做強企業(yè)的戰(zhàn)略是基于三個增長引擎：第一個引擎，我們要不斷延伸對客戶的服務(wù)，即對同一個客戶要有提供多種服務(wù)的能力；第二個引擎，我們要服務(wù)全球各地不同的客戶，即不斷開拓區(qū)域市場；第三個引擎，在我們所選擇的行業(yè)里不斷做深、做強。
在歷史上，我們的并購都是圍繞這三個引擎來進行的。比如說我們?yōu)榱思訌娒绹袌觯诿绹奈骱０?，收購在微軟總部附近，在西雅圖成立的一家本土公司。這家公司有很好的客戶基礎(chǔ)和美國本土作戰(zhàn)的優(yōu)勢，是高端的EPO。我們通過此次收購還獲得了高端客戶服務(wù)的人才。在日本市場，我們也是用收購的方式進入。最近我們的收購更多在一些重點行業(yè)，比如在金融業(yè)、保險業(yè)、銀行業(yè)，以及在電信業(yè)的收購，都加強了我們的行業(yè)能力。所以，我們不是盲目收購，是圍繞以上三個引擎去做收購。這樣，我們在收購以后，才能迅速整合，形成公司的交付能力，才能把他們納入我們的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)中，才能降低我們并購的成本。
中國服務(wù)外包網(wǎng)：現(xiàn)在海外的發(fā)包公司對中國服務(wù)外包企業(yè)的交付能力往往存在一定的質(zhì)疑，這是國內(nèi)企業(yè)在國外獲取大額訂單的障礙。軟通動力在提升自身的服務(wù)外包交付能力方面有哪些經(jīng)驗？
李波：我們有以下幾個經(jīng)驗：第一，確實海外的企業(yè)對我們中國公司有一定的顧慮，這是因為對我們不夠了解。我們在做海外訂單的時候，前端會有很資深的客戶經(jīng)理，這個職稱有點小了，應(yīng)該是專門有副總裁一級人員做客戶的服務(wù)。他們都是技術(shù)出身，可以打消客戶對項目從美國或歐洲移過來產(chǎn)生的不理解。很多時候我們會發(fā)現(xiàn)不是技術(shù)出現(xiàn)問題，更多是工作環(huán)境、雙方的溝通機制、溝通和理解方面的問題。所以我們在客戶那邊，特別在美國市場，有很多的VP（副總裁）級的客戶管理人員。他們有技術(shù)背景，又來自于客戶的工作環(huán)境，這樣就大大打消了接單時的顧慮?？蛻舻牡诙€顧慮就是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國來之后的實際交付問題。如果項目復(fù)雜，交付周期比較長，確實容易出現(xiàn)各種各樣的問題。我們采取的辦法就是找到合適的人，合適背景的人，當然成本還要比較合適，來做項目的交付。如果有必要，甚至為這個客戶成立一個專門的團隊，客戶更放心把新的項目轉(zhuǎn)移過來，而且隨著ODC（離岸開發(fā)中心）的建設(shè)，雙方的關(guān)系變得更加緊密，客戶會派人來參與你的ODC，共同策劃下一年新的項目。
在我們最近的一個BPO高端項目里，我們和印度的第三大企業(yè)在競爭。客戶開始擔心，中國的交付會不會有問題。但是通過半年的運行，客戶徹底放心了，并且把中國的交付點作為全球的重要交付點之一。所以我們和印度競爭不在于人的素質(zhì)，更多在于與客戶溝通的思路、流程、工作習(xí)慣和文化。在開始犯點錯誤沒有問題，客戶更加欣賞的是解決問題的速度和真誠的長期合作的態(tài)度，以及企業(yè)有長期投入的規(guī)劃。所以我們經(jīng)常和政府提，要把公司做大，因為客戶對大項目、長期項目，希望企業(yè)能夠有時間去試錯，能夠有成本去克服錯誤。只有平臺大了，客戶才能讓你去試錯。我們相信沒有什么捷徑，我們只有在試錯中讓客戶放心。企業(yè)去試錯，拿到訂單，是有成本的。所以，政府要鼓勵企業(yè)去試錯，給企業(yè)更多支持，幫助企業(yè)去吸引有經(jīng)驗的項目人才，降低項目成本。
中國服務(wù)外包網(wǎng)：中國的人力成本優(yōu)勢正在逐漸消失，在未來人力成本的上升會對服務(wù)外包企業(yè)帶來哪些變化？比中國更低人力資源成本國家的出現(xiàn)，比如：越南、菲律賓等，會對全球的服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響？
李波：我們無法永遠保持人力成本的絕對優(yōu)勢，但是近期我們不需要悲觀。中國大學(xué)生整體供應(yīng)量是印度的2-3倍。如果從計算機專業(yè)來說，我們的大學(xué)生數(shù)量和印度差不多，不占有絕對優(yōu)勢。但如果我們能從非計算機專業(yè)的大學(xué)生中，通過專業(yè)培訓(xùn)使其轉(zhuǎn)化為計算機或者服務(wù)外包相關(guān)的專業(yè)人才，那我們的人才的供應(yīng)來源比印度要大得多。并且我們的這個優(yōu)勢是可持續(xù)的，而印度的優(yōu)勢是不可持續(xù)的。因此，印度已經(jīng)遇到人力成本上升，而我們還沒有遇到。
從中長期來看，由于我們的人才供應(yīng)的絕對數(shù)量，以及我們體制里面對于教育和培訓(xùn)的轉(zhuǎn)型及國家支持的力度，都比印度要大得多，所以成本壓力會減小。但是對特定的崗位，比如項目經(jīng)理、架構(gòu)師、業(yè)務(wù)分析師、高端客戶管理人員，這些崗位的人才不是通過簡單的規(guī)?；呐嘤?xùn)能夠解決的，因此我們在這方面的人力成本會上升。如果成本上升能與批量化培訓(xùn)機構(gòu)供應(yīng)體系相匹配的話，也不用太擔憂。所以那些人力成本比我們的低的國家，他們不可能持續(xù)供應(yīng)有我們這么多大學(xué)生。
第二是他們的國家沒有復(fù)雜的、大的信息化項目。中國可以通過對本國市場的服務(wù)來產(chǎn)生出好的項目經(jīng)理、架構(gòu)師、業(yè)務(wù)分析師等，這是其他國家不能比的。印度相比也是有劣勢的。印度有部分人在歐美國家做需求咨詢分析，是有優(yōu)勢，但是他們在印度國內(nèi)市場沒有鍛煉的機會，不能真正地面對客戶，而中國的軟件服務(wù)外包企業(yè)人員是可以面對客戶的。所以我們會有大量的培養(yǎng)高端人才的機會，只是過去我們在這方面的重視程度不夠，所以很多人不知道自己可以到外包行業(yè)里來發(fā)展。國內(nèi)龐大的市場為我們培養(yǎng)高端外包人才提供了非常好的土壤，是培養(yǎng)咨詢?nèi)瞬?、培養(yǎng)高端架構(gòu)師的很好的土壤。
中國服務(wù)外包網(wǎng)：我國政府十分重視服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。國務(wù)院辦公廳在今年年初下發(fā)了9號文件。文件中明確要對服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)在財政、稅收、人才培訓(xùn)等方面給予支持。您怎么看這個文件的出臺？
李波：我們認為9號文件的出臺及2月2號王歧山副總理在南京召開工作座談會來部署落實這些政策，是對服務(wù)外包行業(yè)的一個極大利好。這些政策來得很及時。我們知道去年的金融危機減緩了歐美和日本客戶向我們發(fā)包的速度。他們也在調(diào)整，我們感覺總體上這次調(diào)整的機遇是比較大的。因為在這次調(diào)整中，歐美大客戶更加關(guān)注中國接包商和接包地，因為印度有一定的風(fēng)險，歐美發(fā)包商看到，在危機過程中，中國的服務(wù)外包市場還在穩(wěn)定的增長，他們既要做外包又要做中國市場提供產(chǎn)品的服務(wù)支持。所以說我國的服務(wù)外包行業(yè)會在這輪經(jīng)濟危機里獲得很大的機遇。每次危機都會造就一批企業(yè)，比如2001年的互聯(lián)網(wǎng)危機造就了印度的一批服務(wù)外包企業(yè)，打擊了歐美傳統(tǒng)的外包公司。這次危機應(yīng)該是給中國外包企業(yè)的一個機會。我們中國企業(yè)應(yīng)該如何把握？我們還比較弱小，我們的企業(yè)規(guī)模一般在6000-7000人，而印度的企業(yè)一般都在30000-100000人。如果沒有政府的支持，我們想和印度公司競爭，或在這輪危機中把握機遇是困難的。所以這次政策來得太及時了，對我們行業(yè)的促進是里程碑式的。另外一點感受就是，這次的政策出臺是各個部委坐在一起，聯(lián)合制定政策的集成、創(chuàng)新和配套，會在政策的具體落實中給企業(yè)帶來更多實實在在的幫助。我們也在期待另外的11項配套落實政策及時出臺，我們相信各地政府及基地城市領(lǐng)導(dǎo)會在制定政策之外和我們企業(yè)進行創(chuàng)新，幫助我們把握這次機會，實現(xiàn)國家的保增長，促內(nèi)需，調(diào)結(jié)構(gòu)”的任務(wù)。（曹劍 王春艷）
李波先生簡介：現(xiàn)任軟通動力執(zhí)行副總裁，是中國事業(yè)群負責(zé)人。加入軟通動力前，李波先生曾先后在羅蘭貝格、浪潮通軟、凱捷咨詢等多家知名咨詢和軟件公司就任高級管理職位，并創(chuàng)立了本土成功的管理咨詢品牌之一遠卓顧問”。在組織轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、集團信息化規(guī)劃、流程和績效設(shè)計、ERP項目實施和行業(yè)大客戶開發(fā)等領(lǐng)域，李波先生具有豐富經(jīng)驗。李波先生持有聯(lián)邦德國Christian Albrechts大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士和博士學(xué)位。
