呼叫中心管理的眾多理論中，有一個(gè)普遍的問(wèn)題，就是可操作性低。
即使是大批大批國(guó)外的管理專家提出的管理方法，可操作性普遍都低。
什么叫做可操作性低?
一個(gè)管理方法要有效，必須要有這樣一個(gè)自身改進(jìn)的循環(huán)過(guò)程：
投入、產(chǎn)出、測(cè)量和檢驗(yàn)、改進(jìn)方法，然后再重新進(jìn)入投入的過(guò)程。
例如質(zhì)檢作業(yè)，「投入」質(zhì)檢人員，按照一定的管理方法進(jìn)行質(zhì)檢作業(yè)，然后有了「產(chǎn)出」，就是評(píng)分結(jié)果，這些評(píng)分結(jié)果到底導(dǎo)引了什么結(jié)論，必須要加以「測(cè)量」，但重要的是，這些評(píng)分結(jié)果是否是真的有效數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過(guò)「檢驗(yàn)」，也就是必須要有一個(gè)有效的測(cè)量和檢驗(yàn)辦法來(lái)導(dǎo)引結(jié)果，檢測(cè)結(jié)果，經(jīng)過(guò)測(cè)量和檢驗(yàn)之后，得出一些改進(jìn)的辦法，用來(lái)「改進(jìn)」座席員的表現(xiàn)，同時(shí)也來(lái)改進(jìn)質(zhì)檢作業(yè)本身的作業(yè)方式。
必須要有這樣一個(gè)循環(huán)，質(zhì)檢作業(yè)才能持續(xù)不斷的進(jìn)步，更嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，才能真正發(fā)揮作用。
目前很多呼叫中心的質(zhì)檢作業(yè)，就是把分?jǐn)?shù)打出來(lái)，然后進(jìn)行扣錢，并沒(méi)有將分?jǐn)?shù)進(jìn)行總結(jié)，也就是并沒(méi)有進(jìn)行測(cè)量，更嚴(yán)重的是，并沒(méi)有檢驗(yàn)質(zhì)檢員出來(lái)的評(píng)分結(jié)果的有效性，就是按照顧問(wèn)們提出的評(píng)分表進(jìn)行評(píng)分，然后扣座席員的工資，忽略了質(zhì)檢分?jǐn)?shù)底下看出的總結(jié)和趨勢(shì)，也忽略了質(zhì)檢員分?jǐn)?shù)本身的誤差和有效性，因此失去了改進(jìn)質(zhì)檢作業(yè)本身流程的機(jī)會(huì)。
更直接的說(shuō)，目前大部分呼叫中心的質(zhì)檢作業(yè)，并沒(méi)有真正進(jìn)行測(cè)量，也沒(méi)有「考核考核人的考核辦法」，沒(méi)有測(cè)量，質(zhì)檢分?jǐn)?shù)就只是分?jǐn)?shù)，卻沒(méi)有指出管理方向和團(tuán)隊(duì)趨勢(shì)，而沒(méi)有檢驗(yàn)，就讓質(zhì)檢作業(yè)本身有效性完全失去監(jiān)督，只是單純的相信，我們這樣的質(zhì)檢辦法是有效的。
這樣的管理辦法就完全失去了進(jìn)步的機(jī)會(huì)，沒(méi)有進(jìn)步的機(jī)會(huì)，這種管理辦法的可操作性就很低了。
這種管理辦法就比較偏向于哲學(xué)思考，而不是科學(xué)管理。
大家會(huì)說(shuō)，質(zhì)檢作業(yè)怎么會(huì)沒(méi)有測(cè)量呢?質(zhì)檢分?jǐn)?shù)不就是質(zhì)檢員測(cè)量的結(jié)果嗎?
這是一個(gè)很有趣的問(wèn)題，但完全展現(xiàn)出來(lái)可操作性循環(huán)的重點(diǎn)：
質(zhì)檢員打出來(lái)的這些分?jǐn)?shù)，雖然是質(zhì)檢員測(cè)量的結(jié)果，但這是『產(chǎn)出』，卻不是我們?cè)诳刹僮餮h(huán)講的『測(cè)量』，這就是大家最大的誤區(qū)，如果不能分清楚這個(gè)差別，就會(huì)讓質(zhì)檢作業(yè)繼續(xù)陷入在可操作性低的過(guò)程當(dāng)中，而失去真正改善座席員、改善流程、改善組織的機(jī)會(huì)。
可操作性循環(huán)認(rèn)為，質(zhì)檢分?jǐn)?shù)只是產(chǎn)出，卻還沒(méi)有經(jīng)過(guò)了真正的測(cè)量，因?yàn)闇y(cè)量是必須要得出結(jié)論，必須要有總結(jié)，但質(zhì)檢員的分?jǐn)?shù)，只是一堆分?jǐn)?shù)，沒(méi)有總結(jié)，也沒(méi)有結(jié)論。
你可能會(huì)說(shuō)，不對(duì)啊，質(zhì)檢員打了許乃威這個(gè)座席員在10月的分?jǐn)?shù)，用10通錄音文件的平均分?jǐn)?shù)，給了超低分50分，許乃威這座席員不合格，特別爛，這就是結(jié)論，這就是總結(jié)啊!
這恰恰是筆者要講的重點(diǎn)，如果你沿著這循環(huán)，看下一個(gè)步驟，就是檢驗(yàn)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)上面這結(jié)論是有嚴(yán)重問(wèn)題的，筆者在幾篇文章中都談到，質(zhì)檢作業(yè)有6大測(cè)量問(wèn)題是違反統(tǒng)計(jì)學(xué)原則的，如果你下的結(jié)論，就是質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)，座席員就會(huì)有強(qiáng)烈不公平的感覺(jué)。
如果你的質(zhì)檢作業(yè)，在質(zhì)檢員打出分?jǐn)?shù)，然后進(jìn)行扣工資的動(dòng)作之后，就停住了，你質(zhì)檢員不斷說(shuō)，我跟班組長(zhǎng)的對(duì)立怎么那么嚴(yán)重啊，這現(xiàn)象就非常容易理解了，因?yàn)槟愕馁|(zhì)檢作業(yè)可操作性太低，不是一個(gè)有效的可操作辦法。
一個(gè)有效的管理辦法，在呼叫中心是互利的，對(duì)別人有利，對(duì)自己也有利，一個(gè)不可操作的管理辦法，是制造沖突的，是沒(méi)有進(jìn)步可能的。
質(zhì)檢作業(yè)在可操作性循環(huán)中的測(cè)量，是對(duì)質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)進(jìn)行測(cè)量，導(dǎo)引出來(lái)一些總結(jié)，例如某個(gè)班組在3個(gè)月里面，服務(wù)態(tài)度持續(xù)改善，但業(yè)務(wù)準(zhǔn)確性卻降低了，某個(gè)班組在10月主要犯的錯(cuò)誤，前三名分別是帳務(wù)查詢有錯(cuò)誤、態(tài)度不佳、電話小結(jié)登記有錯(cuò)，而這前三名跟9月比較，帳務(wù)查詢的錯(cuò)誤，是首度登上了排行榜冠軍，需要大家特別警惕。
上面這些才是測(cè)量之后，由質(zhì)檢分?jǐn)?shù)導(dǎo)引出來(lái)的總結(jié)，這些總結(jié)才對(duì)呼叫中心的改進(jìn)，班組的改進(jìn)，流程的改進(jìn)，座席員的改進(jìn)，起到指導(dǎo)性作用。
更重要的是，這些總結(jié)可以拿來(lái)檢驗(yàn)質(zhì)檢員打分是否有一致的標(biāo)準(zhǔn)，是否公平，是否有放水，因?yàn)橘|(zhì)檢分?jǐn)?shù)看不出這些問(wèn)題來(lái)，但總結(jié)性的結(jié)論，只要不合理，就輕易可以看出是的確有這些問(wèn)題，還是質(zhì)檢員的尺歪了。
有了這些總結(jié)和結(jié)論，班組長(zhǎng)就可以和質(zhì)檢員坐下來(lái)，一起討論班組技能的變化情況和變化趨勢(shì)，大家有一個(gè)共同目標(biāo)，就是改善班組的總體技能，而不是扣某個(gè)座席員的工資。
如果質(zhì)檢分?jǐn)?shù)只是扣某個(gè)座席員的工資，班組長(zhǎng)被迫要跟座席員站在同一陣線，跟質(zhì)檢員的對(duì)立只會(huì)升高而不會(huì)降低，但班組長(zhǎng)如果和質(zhì)檢員有了共同目標(biāo)，彼此合作就會(huì)產(chǎn)生。
套用這樣的思路，換句話說(shuō)，要讓質(zhì)檢作業(yè)變成有操作性，操作性要高，測(cè)量和檢驗(yàn)這兩個(gè)過(guò)程才是重點(diǎn)，測(cè)量必須要由質(zhì)檢分?jǐn)?shù)導(dǎo)引出有指導(dǎo)性的總結(jié)和結(jié)論，而檢驗(yàn)就是檢查這些總結(jié)和結(jié)論是否具有有效性。
最后再藉由這些總結(jié)和檢驗(yàn)結(jié)果，改善我們組織、班組、流程、座席員，甚至質(zhì)檢員的作業(yè)流程。
呼叫中心大部分的管理辦法，都沒(méi)有思考可操作性，可操作性都很低，這樣的管理辦法，沒(méi)有進(jìn)步的可能性，也沒(méi)有對(duì)組織和組織成員提供了真正進(jìn)步的機(jī)會(huì)。
再舉一個(gè)例子，我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)投訴處理的流程，「投入」到呼叫中心開(kāi)始實(shí)施，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)流程的效率不好，決定進(jìn)行改造，對(duì)流程進(jìn)行了一些改變，有了新的「產(chǎn)出」，就是那些被處理好的客戶投訴，那我們要如何「測(cè)量」流程改造之后到底是進(jìn)步還退步呢?
也就是我們改造了流程，就只是單純的相信這樣的改造是有效的，還是我們有一個(gè)辦法來(lái)測(cè)量呢?
我們可以使用下面三種指標(biāo)：
我們測(cè)量了這個(gè)改造后流程的平均處理時(shí)長(zhǎng)、處理合格率，還有平均處理時(shí)長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)差，發(fā)現(xiàn)這三個(gè)指標(biāo)都同時(shí)表現(xiàn)出進(jìn)步的情況，我們很高興的下了結(jié)論：這次的流程改造起到了作用。
但在可操作性循環(huán)中，不要忘了，你測(cè)量完之后，還必須進(jìn)行檢驗(yàn)，剛剛我們只是進(jìn)行了測(cè)量，發(fā)現(xiàn)平均處理時(shí)長(zhǎng)、處理合格率，還有平均處理時(shí)長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)差，這三個(gè)指標(biāo)都同時(shí)表現(xiàn)出進(jìn)步的情況，但我們的測(cè)量是有效的嗎?
但這項(xiàng)測(cè)量中，最重要的，顯然是需要測(cè)量這個(gè)流程的處理時(shí)長(zhǎng)，而這個(gè)數(shù)據(jù)是很多呼叫中心都沒(méi)有的，大部分呼叫中心都只有統(tǒng)計(jì)每通電話的處理時(shí)長(zhǎng)，但沒(méi)有對(duì)這通電話是屬于那個(gè)流程進(jìn)行分類，問(wèn)題很明顯，必須要先把電話按照流程分類，我們才有辦法得到正確的數(shù)據(jù)。
這項(xiàng)測(cè)量中另外一個(gè)重要的數(shù)據(jù)，就是處理合格率，這項(xiàng)數(shù)據(jù)的來(lái)源是什么?主要來(lái)源應(yīng)該來(lái)自于質(zhì)檢員。那這問(wèn)題又進(jìn)一步擴(kuò)大，我們就必須要檢驗(yàn)質(zhì)檢員打出的處理合格率是不是有效。
檢驗(yàn)過(guò)程不能對(duì)任何一個(gè)數(shù)據(jù)的有效性輕易相信，必須要追蹤它的來(lái)源，然后對(duì)來(lái)源同時(shí)進(jìn)行檢驗(yàn)。
可操作性循環(huán)，就是不斷對(duì)產(chǎn)出進(jìn)行測(cè)量，然后進(jìn)行檢驗(yàn)，最后由總結(jié)和結(jié)論來(lái)幫助改善，完成整個(gè)循環(huán)。
流程改造的管理辦法，利用了平均處理時(shí)長(zhǎng)、處理合格率，還有平均處理時(shí)長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)差這三項(xiàng)指標(biāo)來(lái)測(cè)量和檢驗(yàn)流程改造的成效，才能找出是否有真的改進(jìn)，對(duì)于管理才能起到作用。更重要的是，我們可以不斷「改進(jìn)」我們流程改造的方式，讓我們流程改造的過(guò)程越來(lái)越有效。
呼叫中心的每一項(xiàng)管理辦法，都應(yīng)該要檢驗(yàn)是否有這樣的循環(huán)，如果不存在這樣的循環(huán)，這個(gè)管理辦法就算有具體的操作過(guò)程，『可操作性』都很低。
我們?cè)谂e一個(gè)例子，呼叫中心的排班作業(yè)，是另外一個(gè)讓人很頭痛的管理問(wèn)題。我常常開(kāi)玩笑說(shuō)，當(dāng)主管的，對(duì)于排班師都是進(jìn)行『面相管理法』，當(dāng)你的排班師問(wèn)你說(shuō)，老板，我把班務(wù)改了，你看這樣改行嗎?這時(shí)你只有使用面相管理法。
什么是面相管理法?你看這個(gè)排班師今天的面相如何，如果感覺(jué)面相很差，運(yùn)氣很背，那這個(gè)班務(wù)一定不能使用。如果感覺(jué)今天她紅光滿面，面相很好，那這個(gè)班務(wù)可能還可以。
面相管理法的可操作性高嗎?
答案是明顯的，靠面相來(lái)管理，可操作性是零。
我們把排班作業(yè)套入到可操作性循環(huán)中，面臨最大的難題是，怎么測(cè)量一個(gè)班務(wù)的好與壞?標(biāo)準(zhǔn)是什么?
我們可以不回答這問(wèn)題嗎?當(dāng)然可以，大部分呼叫中心是沒(méi)有回答這問(wèn)題的，班務(wù)好與壞，完全在排班師的心中，但不回答這問(wèn)題，排班作業(yè)的可操作性是如何?
是零!
可操作性低，就讓排班作業(yè)的管理，變成了哲學(xué)思考，而不是科學(xué)管理。
要測(cè)量班務(wù)好與壞，是一個(gè)爭(zhēng)議性很大的問(wèn)題，但筆者經(jīng)過(guò)這么多年的嘗試，發(fā)現(xiàn)測(cè)量?jī)蓚€(gè)指標(biāo)，相當(dāng)有效的看到班務(wù)的好與壞，就是：
服務(wù)水平的穩(wěn)定度，還有人員利用率的穩(wěn)定度。
這里人員利用率的定義是指通話利用率加上話后處理，并沒(méi)有包含等候電話的空閑時(shí)間。
穩(wěn)定度怎么測(cè)量?就是測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)差和離散系數(shù)，從統(tǒng)計(jì)學(xué)上來(lái)說(shuō)，離散系數(shù)小于0.1，就被認(rèn)為是小波動(dòng)，相對(duì)穩(wěn)定。
利用Excel很容易計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)差和離散系數(shù)。標(biāo)準(zhǔn)差的函數(shù)是STDEV，只要把原始數(shù)據(jù)放到STDEV這個(gè)函數(shù)中，EXCEL就會(huì)幫你算出來(lái)。而離散系數(shù)就是標(biāo)準(zhǔn)差除以平均值。
換句話說(shuō)，對(duì)于排班作業(yè)來(lái)說(shuō)，測(cè)量班務(wù)的好與壞，就是看服務(wù)水平的離散系數(shù)是否小于0.1，還有人員利用率的離散系數(shù)是否小于0.1。
有時(shí)0.1被認(rèn)為是很嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，有些公司會(huì)放寬到0.16。
呼叫中心里面充滿了很多管理辦法是不具有可操作性的，筆者這篇文章就是希望藉由這樣一個(gè)可操作性循環(huán)的檢驗(yàn)，提醒大家應(yīng)該要重視管理辦法的可操作性，仔細(xì)的檢驗(yàn)?zāi)忝恳粋€(gè)管理辦法是否具有這樣的循環(huán)。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)管理辦法持續(xù)不能獲得效果，很可能就是它的可操作性太差，是不可能在這操作中有改善機(jī)會(huì)的。
這時(shí)，就必須要很小心的檢驗(yàn)是否要改換一個(gè)管理辦法，而不是僅僅不斷責(zé)備你的管理人員了。
不停的思考你管理辦法的可操作性，才能讓你的管理方式不斷改善，管理結(jié)果不斷成長(zhǎng)。
可操作性循環(huán)，就是最小方差管理法的理論架構(gòu)，最小方差管理法在試圖降低差異的同時(shí)，利用了可操作性循環(huán)，檢驗(yàn)呼叫中心每一個(gè)管理辦法，讓哲學(xué)思考進(jìn)入了科學(xué)管理。
CCMW
