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第三,在實(shí)施跨國收購后,應(yīng)當(dāng)制定正確的人才戰(zhàn)略,培養(yǎng)一支適應(yīng)馳名商標(biāo)國際化戰(zhàn)略的人才隊(duì)伍。如果說,我們企業(yè)當(dāng)前缺什么,最缺的應(yīng)當(dāng)是人才。在實(shí)施跨國收購后,如何整合、培養(yǎng)經(jīng)營國際化品牌的人才隊(duì)伍變得特別重要。比如,在收購 IBM PC業(yè)務(wù)后聯(lián)想的人才整合沒有一步到位而是分三步走,使組織架構(gòu)的整合得以平穩(wěn)實(shí)現(xiàn),也為人才國際化戰(zhàn)略逐步深入爭取了寶貴的時(shí)間。第一步,求穩(wěn)。收購的第一年是聯(lián)想求穩(wěn)的一年,不僅IBM原先的渠道、流程、銷售被新聯(lián)想保留,就連管理架構(gòu)也基本維持。IBM老臣沃德留任成為新聯(lián)想首任CEO,另有5位IBM舊部和沃德一同進(jìn)入管理層擔(dān)當(dāng)要職。但與此同時(shí),聯(lián)想意識到自己急需具有國際管理能力的新型管理者,并開始有計(jì)劃、有目標(biāo)地實(shí)行人才吸納儲備和培養(yǎng)。第二步,過渡。2005年12月,從戴爾空降的阿梅里奧接替沃德出任CEO,阿梅里奧重組了組織結(jié)構(gòu),全球銷售與市場被劃分為四個(gè)營銷部門進(jìn)行管理與考核,18位區(qū)域經(jīng)理以及總部各職能經(jīng)理向他直接匯報(bào),這其中有許多是原聯(lián)想的骨千。第三步,深度整合,從2008年開始,將聯(lián)想在中國大獲成功的“交易型模式”推廣到全球,同時(shí)借助IBM的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)將聯(lián)想的“關(guān)系型模式”進(jìn)一步完善。與之相應(yīng)的,是聯(lián)想剛剛完成的一次低調(diào)而廣泛的內(nèi)部業(yè)務(wù)和人事調(diào)整。新的組織架構(gòu)確立了雙業(yè)務(wù)模式,原有的以臺式機(jī)、筆記本和消費(fèi)商用區(qū)隔的四個(gè)營銷部門合并為交易型和關(guān)系型。這樣就為實(shí)現(xiàn)Lenovo商標(biāo)的國際化奠定了必要的組織基礎(chǔ)。

聯(lián)想公司還注重人才的培養(yǎng),有計(jì)劃地把本土員工外派。一方面,有效地增強(qiáng)他們的業(yè)務(wù)能力,鍛煉他們的語言和交際能力;另一方面,通過本土員工的外派,還把自身擅長的交易式模式和做法推廣到全球,增長了業(yè)務(wù)?？芍^一舉兩得。另外,為了讓本土員工更適應(yīng)國際化競爭的環(huán)境,聯(lián)想為他們提供語言培訓(xùn)并定期組織文化雞尾酒會(huì)在輕松的氛圍中本土員工了解了西方文化。曾幾何時(shí),很多本土員工信奉古訓(xùn)“沉默是金”、“禍從口出”,即使有不同意見也傾向于保持沉默,領(lǐng)導(dǎo)叫干啥就干啥。但現(xiàn)在通過這樣的交流和融合的機(jī)會(huì)有不同意見就會(huì)講出來。這些事情看似微小,但這些點(diǎn)滴的工作最終對于 Lenovo商標(biāo)的國際化戰(zhàn)略也會(huì)發(fā)生促進(jìn)作用。

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巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標(biāo)題《馳名商標(biāo)國際化戰(zhàn)略（4）》，本文關(guān)鍵詞馳名商標(biāo),國際化,戰(zhàn)略,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時(shí)溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。