從策略上管理沖突
在由舊地圖轉(zhuǎn)變成新地圖的過(guò)程中，不可能沒(méi)有沖突發(fā)生。增加的客戶種類越多，新渠道掠奪舊渠道的競(jìng)爭(zhēng)狀況就越加激烈。新客戶種類并非一定是因?yàn)槭袌?chǎng)增長(zhǎng)而出現(xiàn)的，他們通常都是從舊類別中分離出來(lái)的新渠道的掠奪戰(zhàn)爭(zhēng)、再加上原有渠道收入衰退，是渠道變革沖突的主要來(lái)源。
改變流程需要渠道參與者跟著做出改變。隨著渠道越來(lái)越專門化且形成許多新角色，舊有參與者就不斷面臨威脅，至少他們的角色在新秩序中明朗安全之前，都無(wú)法解套，顯然，要從第一份地圖轉(zhuǎn)型為第二份地圖，一定會(huì)引起渠道沖突。但適當(dāng)?shù)姆治雠c正確的策略能夠降低沖突狀況、減少經(jīng)濟(jì)破壞力。要做好這類分析，我們必須創(chuàng)造一份渠道沖突策略矩陣。企業(yè)可以利用這份矩陣，針對(duì)產(chǎn)業(yè)中每一個(gè)既有渠道評(píng)估其影響力與機(jī)會(huì)，并能很快找出最佳的改革策略（圖5-3）。
這份矩陣顯示市場(chǎng)力量與渠道附加價(jià)值的相互影響’
市場(chǎng)力量是供應(yīng)商或渠道影響客戶的一種功能。渠道附加價(jià)值顯示某一渠道在制造商提供的層面外，能為客戶創(chuàng)造多少價(jià)值。
當(dāng)渠道中介者(如零售商)能夠轉(zhuǎn)移客戶至不同的供應(yīng)商時(shí)，市場(chǎng)力量就控制在傳統(tǒng)渠道手上。他們的做法通常是調(diào)整價(jià)格、店面位置或架上擺設(shè)方式。渠道密度是個(gè)關(guān)鍵的決定因素。舉例來(lái)說(shuō)，如果4~5家渠道商共占了1家供應(yīng)商銷售業(yè)務(wù)的8成,其中的每個(gè)渠道商或整體渠道就握有重要力量,而且通常影響供應(yīng)商業(yè)績(jī)達(dá)40%左右。不過(guò)，如果這8成的銷售業(yè)務(wù)分散在30或40家渠道商，整體渠道的力量就小多了，而且比較不容易聯(lián)合對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生制衡。
此外，當(dāng)客戶比較看重制造商品牌而非渠道品牌時(shí)，渠道的力量也比較小，知名品牌耐克就是一例，該公司制造的喬丹氣墊籃球鞋很受客戶歡迎。市場(chǎng)力量也受到有利的法律合同或政府規(guī)范左右。例如，在美國(guó)某些州，法律禁止汽車制造商直接對(duì)客戶進(jìn)行銷售，這使得代理商對(duì)于原始設(shè)備制造商有極大的制衡權(quán)。
評(píng)估市場(chǎng)力量是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，有些供應(yīng)商在這方面錯(cuò)得離譜。舉例來(lái)說(shuō),可口可樂(lè)與百事可樂(lè)都堅(jiān)信他們?cè)谟?guó)擁有強(qiáng)大的品牌形象，且擁有舉足輕重的市場(chǎng)力量。但是，英國(guó)知名雜貨商Sainsbury卻推出自家品牌的可樂(lè)，成功打敗兩大可樂(lè)巨擘。這些供應(yīng)商嚴(yán)重低估了渠道的市場(chǎng)力量。
以下情況中渠道附加價(jià)值會(huì)比較高：
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渠道為客戶提供供應(yīng)商做不到的高價(jià)值服務(wù)，比如，送貨或者品質(zhì)控制。
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渠道與客戶關(guān)系密切，如梅西百貨等令人信任的零售商。
客戶重視產(chǎn)品的相互比較。這也是像玩具反斗城(Toys'R'Us)及HomeDepot等這種大型、多產(chǎn)品種類的零售商擁有高度渠道附加價(jià)值的原因。
4大核心策略
企業(yè)一旦為每一個(gè)既有渠道決定了市場(chǎng)力量與渠道價(jià)值后，這個(gè)矩陣就成為策略性思考的架構(gòu)：針對(duì)這4種渠道層面的潛在組合，一一指出最安全、最有效率的策略。能夠顯示該在何處引發(fā)沖突進(jìn)行抗?fàn)?、何處平息或避免沖突。
♦競(jìng)爭(zhēng)
如果供應(yīng)商把握市場(chǎng)力量，而且渠道附加價(jià)值很低，那么，供應(yīng)商所采取的最佳策略就是與渠道商競(jìng)爭(zhēng)。想想航空公司的例子。他們面臨重大財(cái)務(wù)損失，而且極需降低成本，因此一方面降低旅行社的傭金，一方面積極投資電子票務(wù)，并且大力贊助Travelocity.com與Expedia.com等旅游網(wǎng)站同時(shí)，他們也設(shè)網(wǎng)站來(lái)促銷機(jī)票。這些航空公司已經(jīng)做到消費(fèi)者可以在他們的網(wǎng)站找到最便宜機(jī)票的程度。
盡管旅行業(yè)者積極進(jìn)行抗?fàn)帲?000年，包括美國(guó)航空(American).大陸航空(Continental).E角洲航空(Delta)、西北航空(Northwest)與聯(lián)合航空(United)仍合作設(shè)立了Orbitz.com網(wǎng)站，銷售低價(jià)機(jī)票。Orbitz的設(shè)立，一部分原因是要與Priceline.com等自己定價(jià)的獨(dú)立電子售票商競(jìng)爭(zhēng)，一部分則因?yàn)橄敫倪M(jìn)在線售票狀況。Orbitz如今已成為網(wǎng)上低價(jià)機(jī)票的主要供應(yīng)者。2002年3月，渠道大戰(zhàn)再度爆發(fā)，受到2001年虧損12.2億美元的沖擊，三角洲航空幾乎完全砍掉了給旅行社的傭金。一名知名投資公司的航空產(chǎn)業(yè)分析師表示，此舉是將接單者的角色從下單者"中獨(dú)立出來(lái)。
♦向前整合
當(dāng)傳統(tǒng)渠道商握有較大的市場(chǎng)力量，但其附加價(jià)值仍很低時(shí)，供應(yīng)商應(yīng)該考慮入侵渠道以增加創(chuàng)造價(jià)值的能力。供應(yīng)商必須想出一個(gè)傳統(tǒng)渠道商無(wú)法復(fù)制的創(chuàng)新促銷方案，以便能夠在沖突中先發(fā)制人。
1998年，蓋特威(Gateway)電腦在全美各商店推行新觀念，向傳統(tǒng)零售個(gè)人電腦行不通的看法提出挑戰(zhàn)，因而成為第一家通過(guò)零售展示間來(lái)銷售個(gè)人電腦的主要制造商。這些展示商店擺出了所有傳統(tǒng)商店展售的款式，也有銷售人員協(xié)助說(shuō)明，但是卻沒(méi)有任何庫(kù)存。產(chǎn)品須從網(wǎng)上訂購(gòu)，而且許多服務(wù)都是定點(diǎn)提供。這項(xiàng)策略一度讓蓋特威每賣1臺(tái)電腦，就同時(shí)賣出4項(xiàng)與電腦硬件無(wú)關(guān)的產(chǎn)品，包括訓(xùn)練、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、融資與解決方案。這項(xiàng)做法讓該公司的不只銷售電腦硬件的核心策略能夠順利實(shí)施。
♦主導(dǎo)
有時(shí)候，傳統(tǒng)渠道的附加價(jià)值很高，但卻沒(méi)什么市場(chǎng)力量「當(dāng)所提供的商品或服務(wù)需要涵蓋廣泛的地區(qū)，或需要與客戶密切接觸時(shí)，就會(huì)發(fā)生這種情況。結(jié)果會(huì)產(chǎn)生渠道分裂，例如，通過(guò)各地花店或者其他大量使用增值轉(zhuǎn)售商來(lái)賣花。分裂對(duì)于供應(yīng)商是一大挑戰(zhàn)，因?yàn)樗鼤?huì)讓各個(gè)渠道參與者難以達(dá)成共識(shí)，也難以執(zhí)行新技術(shù)與流程來(lái)為客戶提供更有效率的服務(wù)。
在這類情況中，供應(yīng)商必須主導(dǎo)情勢(shì)，進(jìn)行變革來(lái)改善渠道。渠道惡意報(bào)復(fù)的幾率比較小，因?yàn)榍郎谭稚?，難以組成單一反抗陣線.更重要的是，抗?fàn)幊潭戎圆桓?，是因?yàn)樗袇⑴c者都認(rèn)為供應(yīng)商的舉動(dòng)最符合共同利益。選擇通過(guò)渠道變革來(lái)主導(dǎo)所有合作伙伴的例子，就是思科系統(tǒng)公司(CiscoSystems)o該公司很早就倚重網(wǎng)絡(luò)，而且，盡管該公司會(huì)直接銷售產(chǎn)品給上網(wǎng)注冊(cè)的客戶，但他們的網(wǎng)站內(nèi)容主要是在各配貨商與增值轉(zhuǎn)售商之間提供協(xié)助與整合功能。訪客可以瀏覽思科建立并管理的在線渠道，但獨(dú)立渠道伙伴才是該網(wǎng)站的主要使用者，并且也是該網(wǎng)站提供優(yōu)惠的最大利用者。此外，思科的網(wǎng)站還提供在線技術(shù)支持與客戶聊天室，以創(chuàng)造更高價(jià)值的品牌，并且讓制造商分擔(dān)部分照顧客戶的責(zé)任，借此幫助該公司的渠道伙伴。
雅適家庭用品公司(AceHardware)是一家由代理商所有的合作企業(yè)，他們采用的方式稍有不同。該公司也實(shí)施渠道變革，而且借著因特網(wǎng)讓會(huì)員商店的業(yè)績(jī)大增。但是該公司并沒(méi)有將重點(diǎn)放在設(shè)立雅適的專屬網(wǎng)站來(lái)執(zhí)行在線活動(dòng)，而是與OurHouse.com合作，分別為多家會(huì)員經(jīng)銷商設(shè)立網(wǎng)站，而且不額外收費(fèi)。除此之外，OurHouse還在超過(guò)2000家的雅適商店設(shè)立柜臺(tái)，讓前往商店購(gòu)物的客戶能夠利用因特網(wǎng)買到22萬(wàn)多件店里買不到的商品。所有商店共享利益。
以上兩種方式不僅大幅提高客戶得到的價(jià)值，也讓他們持續(xù)將重點(diǎn)放在既有渠道的解決方案上。
.合作
當(dāng)既有渠道擁有實(shí)質(zhì)價(jià)值與重大市場(chǎng)力量時(shí)最能避免沖突發(fā)生。此時(shí)，渠道商將自己視為與供應(yīng)商平等的主體。這使制造商不得不避免重大渠道重新分配，也能因此避開不必要的沖突與不情愿的妥協(xié)情況。
然而，不一定要如此被動(dòng)。供應(yīng)商有很多方法可以與渠道合作，共同促進(jìn)雙方增長(zhǎng)。妥協(xié)可以促成雙贏局面，也能為供應(yīng)商與渠道分別創(chuàng)造重大利潤(rùn)。有許多制造商以創(chuàng)造性的方式與傳統(tǒng)渠道達(dá)成妥協(xié)，在沖突最小的情況下，發(fā)展出在線業(yè)務(wù)。以大眾汽車（Volkswagen）為例，該公司將在線銷售業(yè)務(wù)局限于特殊顏色與車款，讓代理商保持高度渠道力量。一開始，該公司推出網(wǎng)絡(luò)專屬顏色（水藍(lán)色與亮黃色）的甲殼蟲汽車，然后又在網(wǎng)站上限量銷售Golf的e世代車款。
產(chǎn)品種類龐大的公司通常只要限制在線銷售的產(chǎn)品數(shù)量，就能夠愉快地與渠道達(dá)成協(xié)議。舉例來(lái)說(shuō)，法國(guó)歐萊雅化妝品公司（L，Oreal）設(shè)立了一個(gè)專門銷售低價(jià)品牌的網(wǎng)站。寶潔公司（PG）則實(shí)施另一種方式——在Reflect.com網(wǎng)站上銷售訂做化妝品，借此避免和封面女郎（CoverGirl）及玉蘭油（Olay）發(fā)生沖突。
供應(yīng)商與勢(shì)力相當(dāng)?shù)那篮献鞯姆绞竭€包括：在制造商產(chǎn)品信息網(wǎng)上建立與各代理商的聯(lián)系，讓因特網(wǎng)成為支持合作的預(yù)測(cè)與規(guī)劃系統(tǒng)。
要執(zhí)行以上4種策略不僅需要新合作對(duì)象與新流程，還必須改變營(yíng)銷策略核心要素（見表5-1）。
表5-1以策略為基礎(chǔ)的營(yíng)銷方針
結(jié)論
這個(gè)矩陣的主要貢獻(xiàn)在于，它所提供的策略性選擇比一般主管所能想到的還要多「許多主管在混亂與焦慮之下，只看到兩種在配貨策略上應(yīng)用新技術(shù)的方式——瓦解渠道，或者什么都不做。這個(gè)矩陣展現(xiàn)出新契機(jī)，特別是它能夠指出要采用主導(dǎo)或合作的策略。
上述的地圖與矩陣能夠幫助企業(yè)評(píng)估技術(shù)帶來(lái)的沖擊，并且顯示要如何改變渠道架構(gòu)才能把握最大的市場(chǎng)占有率。地圖可以用來(lái)當(dāng)做一份有效率的預(yù)測(cè)準(zhǔn)則，因?yàn)樗軌蛑赋銮雷兏锏漠a(chǎn)業(yè)方向，再加上矩陣，更能夠看出潛在的渠道沖突來(lái)源，以及對(duì)抗沖突的各種做法。這兩套工具能夠讓主管在渠道變革的決策中居于主導(dǎo)地位3至于下一步該怎么走，現(xiàn)在他們就可以自由決定了。
