新時(shí)期電信產(chǎn)業(yè)生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，持續(xù)深入推進(jìn)轉(zhuǎn)型是未來(lái)電信發(fā)展必然之路。轉(zhuǎn)型不僅不會(huì)速戰(zhàn)速勝，相反，許多轉(zhuǎn)型會(huì)失敗，轉(zhuǎn)型不是老生常談而是真正的持久戰(zhàn)。在11月29日舉行的第九屆中國(guó)信息港論壇上，IBM大中華區(qū)副總裁、電信與傳媒事業(yè)部總經(jīng)理俞偉指出，電信業(yè)轉(zhuǎn)型是個(gè)征程，要在跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)。”俞偉透露了IBM對(duì)全球CEO和CIO關(guān)注點(diǎn)的最新調(diào)查結(jié)果，表示電信運(yùn)營(yíng)商需要聚焦行業(yè)轉(zhuǎn)型、發(fā)展新業(yè)務(wù)和企業(yè)轉(zhuǎn)型三大領(lǐng)域，并從IBM自身轉(zhuǎn)型的歷程總結(jié)了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵成功因素。
瞭望征程：全球CEO/CIO的關(guān)注點(diǎn)
過(guò)去幾年，IBM每年或隔一年都會(huì)做一次全球CEO調(diào)研和CIO調(diào)研，俞偉表示，從調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，客戶、洞察力和智能、變革是全球CEO最為關(guān)注的關(guān)鍵詞。在更加貼近客戶方面，CEO們關(guān)注在產(chǎn)品和服務(wù)生命周期的各個(gè)階段增加客戶互動(dòng)，以及通過(guò)多元化的渠道戰(zhàn)略為客戶提供更加豐富并持久的客戶體驗(yàn)。一種是像蘋(píng)果公司的iPhone，通過(guò)創(chuàng)新終端產(chǎn)品來(lái)培育和主導(dǎo)新的用戶行為模式：另一種是像當(dāng)當(dāng)網(wǎng)那樣，通過(guò)分析客戶的行為模式特征，為客戶提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，這和過(guò)去是完全不同的。
IBM大中華區(qū)副總裁俞偉在第九屆信息港論壇上發(fā)表演講
洞察力和智慧是IBM兩年前提出的智慧地球”的重要組成部分，仍然引起了CEO們的持續(xù)關(guān)注，包括運(yùn)用數(shù)據(jù)分析，更加智慧地理解、洞察客戶需求，并為其提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)；運(yùn)用數(shù)據(jù)分析工具和手段，提高科學(xué)決策水平和速度。行業(yè)模式、企業(yè)模式、收入模式變革也引起了CEO們的廣泛關(guān)注，而且中國(guó)CEO對(duì)變革的關(guān)注高于全球，希望通過(guò)優(yōu)化組織運(yùn)營(yíng)模式和產(chǎn)品以更好處理復(fù)雜性，構(gòu)建靈活運(yùn)營(yíng)模式以提高戰(zhàn)略執(zhí)行速度。俞偉表示，從全球行業(yè)來(lái)看，特別是在電信、零售、互聯(lián)網(wǎng)還有金融領(lǐng)域，面臨信息大爆炸的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和綠色節(jié)能的迫切需求，因此，IBM在提出智慧地球”時(shí)候就把業(yè)務(wù)分析和優(yōu)化放到比較高的層面，并把架構(gòu)優(yōu)化和項(xiàng)目的優(yōu)化結(jié)合起來(lái)。
與全球CIO相比，中國(guó)的CIO更加關(guān)注如何能夠更好地進(jìn)行變革，并且更加關(guān)注業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，在深入利用信息方面則與國(guó)外存在一定差距。俞偉表示，變革是為了使行業(yè)能夠有可持續(xù)性成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化可以提高效率，特別在規(guī)模性經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)方面能夠取得一定優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，變革和深入利用信息存在關(guān)聯(lián)，很多時(shí)候產(chǎn)品的推出只是憑一種想法，而電信業(yè)已經(jīng)聚集了大量的數(shù)據(jù)，應(yīng)該讓這些數(shù)據(jù)對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)產(chǎn)生直接影響。
透過(guò)全球CEO和CIO們的關(guān)注點(diǎn)，可以看到電信運(yùn)營(yíng)商面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。首先是收入增速在降低，利潤(rùn)在下降。由于電信運(yùn)營(yíng)商、互聯(lián)網(wǎng)/增值服務(wù)提供商、終端設(shè)備廠商間的三重競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，2010年上半年運(yùn)營(yíng)商營(yíng)收4345.5億元，同比增長(zhǎng)5.9%，利潤(rùn)688.49億元，同比下降1.7%，而GDP同比增長(zhǎng)卻達(dá)到了11.1%；數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)并不能彌補(bǔ)語(yǔ)音業(yè)務(wù)收入的下滑，2010年上半年ARPU繼續(xù)下降，中國(guó)移動(dòng)從75元降為72元，中國(guó)電信從63.6元降為58.1元，中國(guó)聯(lián)通從41.7元降為42.9元。其次，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在提高，包括透明管控問(wèn)題，數(shù)據(jù)和系統(tǒng)安全問(wèn)題等。第三，市場(chǎng)響應(yīng)不及時(shí)，新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和組合產(chǎn)品捆綁需要1-3個(gè)月甚至更長(zhǎng)的周期，簡(jiǎn)單調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品的資費(fèi)也需要1周左右系統(tǒng)配置時(shí)間。而從全球趨勢(shì)來(lái)看，資費(fèi)從某種程度來(lái)講套餐越來(lái)越簡(jiǎn)單，從市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)講越來(lái)越多樣化。所以，瞭望電信轉(zhuǎn)型征程，確實(shí)任重而道遠(yuǎn)。
邁步征程：電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型的聚焦點(diǎn)
電信轉(zhuǎn)型是為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和加速市場(chǎng)響應(yīng)，那么，未來(lái)電信業(yè)轉(zhuǎn)型的方向在哪里？俞偉表示，電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型要聚焦三個(gè)領(lǐng)域：行業(yè)轉(zhuǎn)型、發(fā)展新業(yè)務(wù)和企業(yè)轉(zhuǎn)型。
行業(yè)轉(zhuǎn)型要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析和優(yōu)化，開(kāi)展渠道轉(zhuǎn)型和協(xié)同。傳統(tǒng)依賴經(jīng)驗(yàn)的粗放式產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷存在不少弊端，在業(yè)務(wù)創(chuàng)意和產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，要么是通過(guò)運(yùn)營(yíng)商和產(chǎn)品廠商的經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo)，要么是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的被動(dòng)跟隨；而在尋找目標(biāo)客戶群階段，往往是根據(jù)產(chǎn)品先入為主選擇客戶，全網(wǎng)營(yíng)銷難以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化和針對(duì)性；在通過(guò)渠道投放市場(chǎng)時(shí)，營(yíng)銷效果和產(chǎn)品收益也缺少量化衡量，無(wú)法形成閉環(huán)反饋。俞偉表示，應(yīng)該進(jìn)行基于數(shù)據(jù)分析的閉環(huán)精細(xì)化營(yíng)銷，從定位目標(biāo)客戶群，到通過(guò)數(shù)據(jù)分析了解客戶行為和需求，到設(shè)計(jì)產(chǎn)品和營(yíng)銷活動(dòng)，以及進(jìn)行針對(duì)性營(yíng)銷和效果監(jiān)控，要整個(gè)閉環(huán)進(jìn)行持續(xù)的跟蹤、反饋和響應(yīng)。兩者的差異在于，原來(lái)是從產(chǎn)品走向客戶，現(xiàn)在是從客戶行為模式走向需求，整個(gè)過(guò)程是閉環(huán)系統(tǒng)；原來(lái)一個(gè)產(chǎn)品面對(duì)幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)客戶，命中率”比較低，通過(guò)數(shù)據(jù)分析方法，可以精確定位到幾萬(wàn)的客戶，這樣業(yè)務(wù)的命中率”會(huì)大大提高。重點(diǎn)是怎么樣從行為模式找出這群客戶，針對(duì)這些客戶進(jìn)行某種程度上的定制；同時(shí)建立反饋機(jī)制，對(duì)客戶進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)跟蹤，以改進(jìn)營(yíng)銷方式。就像鞋子設(shè)計(jì)流程的演進(jìn)，最初只關(guān)注大小款式，后來(lái)有了對(duì)腳弓的理解，提高了鞋子的舒適度，現(xiàn)在還開(kāi)始關(guān)注透氣性，設(shè)計(jì)會(huì)呼吸”的鞋，這就是通過(guò)對(duì)客戶反饋的研究不斷進(jìn)步的過(guò)程。
渠道轉(zhuǎn)型是行業(yè)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容，渠道收入已經(jīng)占整個(gè)增值業(yè)務(wù)將近30%。但隨著數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，過(guò)去老的營(yíng)銷渠道已不能完全適應(yīng)，無(wú)論社會(huì)渠道、電子渠道還是銀行，需要重新定位。比如從蘋(píng)果營(yíng)銷店來(lái)看，其實(shí)銷售并不一定完全在營(yíng)業(yè)廳，很多時(shí)候營(yíng)業(yè)廳是讓年輕人去體驗(yàn)，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)演進(jìn)過(guò)程當(dāng)中渠道定位同樣也在演進(jìn)。另外，所有電信領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)務(wù)部門都在強(qiáng)調(diào)電子渠道，但I(xiàn)BM研究發(fā)現(xiàn)，客戶體驗(yàn)制約著網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳的發(fā)展。例如流程設(shè)置不合理，沒(méi)有注冊(cè)的用戶可瀏覽的信息非常有限，登記注冊(cè)后無(wú)法返回原訂購(gòu)服務(wù)流程等；內(nèi)容難于理解，繁多的套餐產(chǎn)品僅從名稱很難理解具體內(nèi)容，不方便客戶按照自己的服務(wù)需求找到匹配的套餐產(chǎn)品等；與網(wǎng)廳配套的呼叫中心支持也不夠，能夠支持網(wǎng)廳的坐席數(shù)量少，支持網(wǎng)廳的坐席IT技能弱。此外，各個(gè)渠道獨(dú)立考核時(shí)制約網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳發(fā)展的另一個(gè)主要原因，渠道缺乏協(xié)同統(tǒng)一的考核指標(biāo)，這樣客戶熟悉的自有營(yíng)業(yè)廳或呼叫中心渠道沒(méi)有動(dòng)力去告知或引導(dǎo)用戶使用更低成本的網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳等新興電子渠道。如果電子渠道基本成本一毛多錢，呼叫中心大約是電子渠道的20倍，物理渠道就是600倍，存在巨大的成本差異，這就歸結(jié)到如何在不同渠道之間進(jìn)行協(xié)作，面對(duì)客戶怎么樣采取更加有效的營(yíng)銷方式。
發(fā)展新業(yè)務(wù)是運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型的重要方向。俞偉認(rèn)為，基于移動(dòng)基站的實(shí)時(shí)路況解決方案是很好的開(kāi)展智能交通的手段。常規(guī)手段需要前期投入大量攝像頭、傳感器等，第三方使用受限于政府各職能部門的條塊分割；而基于現(xiàn)有無(wú)線網(wǎng)絡(luò)通過(guò)手機(jī)和基站互動(dòng)測(cè)速，成本只需傳統(tǒng)方法的5%，根據(jù)需求可快速覆蓋全國(guó)各級(jí)城市，也方便開(kāi)放給導(dǎo)航系統(tǒng)等第三方應(yīng)用，大幅提高應(yīng)用的可用度。此外，基于云計(jì)算的政企客戶綜合信息服務(wù)平臺(tái)也是有著廣闊商業(yè)前景的ICT新業(yè)務(wù)。云計(jì)算平臺(tái)可以有效管理IT資源，提供多種應(yīng)用的個(gè)性化設(shè)置和靈活部署，用戶根據(jù)需要選擇和定制應(yīng)用，運(yùn)營(yíng)商根據(jù)用戶規(guī)模和應(yīng)用內(nèi)容按月收取服務(wù)費(fèi)。對(duì)于中小企業(yè)和政府部門來(lái)說(shuō)不再需要大量的IT從業(yè)人員，節(jié)省了社會(huì)成本。對(duì)運(yùn)營(yíng)商來(lái)講以及對(duì)運(yùn)營(yíng)商在生態(tài)鏈上不同合作伙伴來(lái)講，無(wú)論是充分利用資源，還是提供更好的服務(wù)，都是比較好的機(jī)會(huì)。
相伴征程：IBM經(jīng)驗(yàn)助推電信轉(zhuǎn)型
除了行業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展新業(yè)務(wù)，電信業(yè)轉(zhuǎn)型的另一個(gè)聚焦點(diǎn)就是企業(yè)轉(zhuǎn)型，建立全球/全國(guó)整合型的企業(yè)模式，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)的協(xié)同的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，以提高效率和降低成本。俞偉以IBM自身轉(zhuǎn)型為例現(xiàn)身說(shuō)法，強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型是一個(gè)征程，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略需要體系驅(qū)動(dòng)而不是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)。
2002年，IBM面臨的生存危機(jī)驅(qū)動(dòng)其開(kāi)始轉(zhuǎn)型，建立分享與合作的機(jī)制，采用全球統(tǒng)一流程，利用最佳實(shí)踐，標(biāo)準(zhǔn)化以及減少浪費(fèi)，完善管控和績(jī)效制度。當(dāng)IBM從危機(jī)當(dāng)中緩過(guò)來(lái)以后，2004年開(kāi)始又面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，印度在全球范圍內(nèi)進(jìn)行外包，競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)使IBM開(kāi)始第二階段的轉(zhuǎn)型，建立全球一體化的模式，將正確的能力放在合適的地方以保證合理的成本，支撐功能合理化以提高效率，并徹底簡(jiǎn)化流程。IBM轉(zhuǎn)型的第三個(gè)階段從2007年開(kāi)始，為了建設(shè)更加智慧的企業(yè)，利用IT的感知、互聯(lián)合智能，支撐成長(zhǎng)和生產(chǎn)力，優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)，以幫助實(shí)現(xiàn)智慧地球”?？梢园l(fā)現(xiàn)，IBM轉(zhuǎn)型不是一個(gè)項(xiàng)目，而是一個(gè)歷程，將IT、銷售管理、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)、法務(wù)、物業(yè)等子系統(tǒng)進(jìn)行全球化的整合、自動(dòng)化和優(yōu)化提升。在過(guò)去4年里， 8個(gè)共享服務(wù)共節(jié)省了40億美元，過(guò)去5年間供應(yīng)鏈平均每年節(jié)省30-50億美元，還大幅改進(jìn)了面向客戶的流程。
IT的整合與轉(zhuǎn)型是IBM實(shí)現(xiàn)全球一體化企業(yè)的關(guān)鍵要素之一。IBM遷移服務(wù)器到集中的地方使位置集中；并對(duì)服務(wù)器進(jìn)行物理整合，保持同樣架構(gòu)和應(yīng)用，用少量高端服務(wù)器整合很多低端服務(wù)器；第三步是進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，整合到公共平臺(tái)上管理數(shù)據(jù)；最后是將應(yīng)用整合到高端服務(wù)器上，通過(guò)整合大大降低了總體擁有成本，提高了投資回報(bào)率。過(guò)去4年中IBM節(jié)省了15億美元IT支出，綠色計(jì)劃”將減少80%的能源支出和85%的機(jī)房面積，也大幅減少了IT主管人員和數(shù)據(jù)中心數(shù)量。通過(guò)IT的整合與轉(zhuǎn)型，IT成本減少了47%，而客戶對(duì)IT的滿意度達(dá)到了94%。
總結(jié)IBM轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗(yàn)，俞偉表示，轉(zhuǎn)型本身仍然是一個(gè)征程，不是一個(gè)單一的項(xiàng)目。沒(méi)有明確的目標(biāo)和方向，沒(méi)有將各個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)整合對(duì)齊，這樣對(duì)重大轉(zhuǎn)型是非常不利的。即使有明確的轉(zhuǎn)型目標(biāo)和方向，但是各個(gè)團(tuán)隊(duì)間的目標(biāo)沒(méi)有對(duì)齊，同樣對(duì)于重大轉(zhuǎn)型有較大的影響。只有目標(biāo)和方向明確，各個(gè)團(tuán)隊(duì)有明確對(duì)齊的目標(biāo)設(shè)定，形成協(xié)同和反饋機(jī)制，才是重大轉(zhuǎn)型的很好的啟動(dòng)基礎(chǔ)。如何從項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)到體系驅(qū)動(dòng)，具體如何操作，這是轉(zhuǎn)型面臨的一個(gè)很重要問(wèn)題。
俞偉最后強(qiáng)調(diào)，轉(zhuǎn)型本身是自上而下的，轉(zhuǎn)型的成功因素第一就是需要高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和大力支持，堅(jiān)決地站在轉(zhuǎn)型的后面。IBM總結(jié)了全球范圍內(nèi)的轉(zhuǎn)型案例，發(fā)現(xiàn)失敗率高達(dá)75%，其中90%跟人相關(guān)，所以轉(zhuǎn)型的成功因素還包括員工的參與，需要能激發(fā)和促進(jìn)變革的企業(yè)文化，能誠(chéng)懇并及時(shí)的溝通。
