有人認(rèn)為客服是公司里的邊緣團(tuán)隊(duì)，在我看來，客服是公司里不容忽視的團(tuán)隊(duì)。他們離用戶更近，能聽到用戶更真實(shí)的聲音。他們絕不是接接電話打打雜的小角色，也不是接受用戶吐槽甚至謾罵的受氣包，更不是公司里可有可無的邊緣人。客服連接用戶與產(chǎn)品、運(yùn)營、技術(shù)、銷售……在公司里是一個(gè)中間角色。
一個(gè)典型客服中心的雙面身份
一般而言，客服團(tuán)隊(duì)在公司里擁有雙面身份。
對外：他們面向用戶——為用戶提供服務(wù)咨詢、收集用戶意見和反饋（以優(yōu)化產(chǎn)品）、對用戶進(jìn)行售前消費(fèi)引導(dǎo)和售后服務(wù)支撐。
對內(nèi)：他們也承擔(dān) 4 種角色：發(fā)現(xiàn)線上 bug 并跟進(jìn)、收集功能優(yōu)化建議、豐富用戶檔案體系，支撐市場公關(guān)工作。
具體而言，客服中心在一家公司的定位取決于每家公司的業(yè)務(wù)模式。
一個(gè)客服可以承擔(dān)多種功能，沒必要為了讓業(yè)務(wù)界線清晰，讓一部分人專門負(fù)責(zé)售前，另一些人專門負(fù)責(zé)售后。業(yè)務(wù)清晰的好處在于職責(zé)明確，壞處在于各家自掃門前雪，不是我的事我就不管。
客服在業(yè)務(wù)體系中發(fā)揮的作用：
支撐市場公關(guān)工作。當(dāng)市場部或公關(guān)部做 C 端活動(dòng)或產(chǎn)品調(diào)研，比如首單優(yōu)惠、會(huì)員分享會(huì)，最初由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)。等到活動(dòng)發(fā)布，客服團(tuán)隊(duì)就開始行動(dòng)，提供面向用戶的活動(dòng)信息咨詢服務(wù)。這要求客服了解市場公關(guān)工作。
豐富用戶檔案體系。用戶在線咨詢或預(yù)約上門服務(wù)等等時(shí)，可能沒有在平臺上留下各種偏好等資料?？头梢耘c用戶溝通，在后臺完善用戶檔案。
收集優(yōu)化建議。公司內(nèi)部員工因?yàn)樘私猱a(chǎn)品流程，做產(chǎn)品測試時(shí)不容易犯用戶可能犯的錯(cuò)誤，很難真實(shí)模擬用戶。此時(shí)，客服就成了最重要的優(yōu)化建議信息來源。比如，客服接到用戶的電話咨詢：產(chǎn)品介紹上的這個(gè)功能我沒看懂，這個(gè)服務(wù)到底包不包含……客服再把相關(guān)問題反饋給產(chǎn)品部門，由他們來優(yōu)化產(chǎn)品介紹和功能展示。
如何搭建客服體系？
定位確定之后，接下來怎么做？
Step 1 : 細(xì)化崗位需求。
崗位需求根據(jù)客服團(tuán)隊(duì)所需承擔(dān)的職能確定，人員數(shù)量根據(jù)業(yè)務(wù)量確定。一般而言，與用戶關(guān)系最密切的客服需求是在線咨詢、上門接待、電話客服，其次是資料審核、留言回復(fù)、信息安全的保障。
因業(yè)務(wù)和模式不同，不同公司的客服需求也會(huì)有差異。比如，世紀(jì)佳緣有個(gè)重要的客服團(tuán)隊(duì)——網(wǎng)絡(luò)安全團(tuán)隊(duì)。他們負(fù)責(zé)用戶的信息安全，和交友中的騙子、酒吧托兒等人斗智斗勇。
對客服的招聘和培訓(xùn)主要看公司的業(yè)務(wù)需要。
如果客服團(tuán)隊(duì)人數(shù)多，加上客服團(tuán)隊(duì)流動(dòng)性較大，可以在HR 團(tuán)隊(duì)里單獨(dú)拎出一個(gè)客服招聘團(tuán)隊(duì)，或在客服團(tuán)隊(duì)內(nèi)部組建專門的招聘小組，進(jìn)行頻繁的筆試、面試、入職、離職等工作。
Step 2 ：細(xì)化人員配置、設(shè)備配置以及平臺支撐
人員配置指需要多少人，設(shè)備配置指交換機(jī)、設(shè)備人員補(bǔ)充、電話之類。平臺支撐指我們是否需要為客服做一套中控系統(tǒng)，還是現(xiàn)有系統(tǒng)就符合要求。
決定客服人員配置及設(shè)備配置的，主要是如下 6 個(gè)因素：
1、客戶群體數(shù)量。客戶多客服就多。
2、外部需求數(shù)量。這決定你需要一個(gè)呼叫中心，還是正?？头F(tuán)隊(duì)。
3、專業(yè)要求高低。這對客服能力要求、招聘客服的職位描述都有所不同。
4、實(shí)時(shí)性要求高低。舉打車軟件的例子，相比 Uber，滴滴對客戶服務(wù)的即時(shí)性要求較高，因此有客服電話。而 Uber 只提供了郵件溝通這個(gè)渠道，回復(fù)不一定及時(shí)。因此，如果你希望用戶有問題隨時(shí)能找到我，同時(shí)需要在線咨詢和電話客服；如果對實(shí)時(shí)性要求不高，在線客服、留言反饋就可以。
5、客服的工作時(shí)間要求。多數(shù)崗位的客服都是 7×24 小時(shí)的，因此至少一天要排 3 班，每周至少余出一個(gè)班才能倒過來。
6、業(yè)務(wù)耦合度高低。如果耦合度不高，比如客服只提供咨詢服務(wù)，用微信號等方法就可以提供 24 小時(shí)咨詢，無需與大后臺建立聯(lián)系；如果客服的工作跟業(yè)務(wù)耦合度非常高，比如客服需通過相關(guān)系統(tǒng)幫助用戶進(jìn)行下單、取消訂單等操作，建議自建第三方平臺或做接口，給客服提供相應(yīng)功能。
Step 3 ：明確崗位在業(yè)務(wù)流程中的角色
產(chǎn)品上線、數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)有業(yè)務(wù)評估、產(chǎn)品改進(jìn)……客服在不同的業(yè)務(wù)流程中扮演不同的角色。
以非付費(fèi)類的產(chǎn)品為例，上線了新產(chǎn)品或新功能，從發(fā)布到后期不斷更新迭代，整個(gè)流程可以分為兩個(gè)階段。
第一個(gè)階段是洞察，客服的角色主要是：
1，產(chǎn)品咨詢/信息采集，業(yè)務(wù)組通過電話、在線、接待團(tuán)隊(duì)接受用戶咨詢、解答疑問，對產(chǎn)品的意見和建議進(jìn)行采集；
2，信息/數(shù)據(jù)的整理和分析，進(jìn)行 BUG 收集等工作，并把信息和反饋提交給相關(guān)的產(chǎn)品或運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行初步分析；
第二個(gè)階段執(zhí)行，客服的角色主要是：
1，產(chǎn)品上線前，培訓(xùn)組或業(yè)務(wù)組對客服進(jìn)行業(yè)務(wù)并及時(shí)更新產(chǎn)品 FAQ；
2，產(chǎn)品上線后，客服團(tuán)隊(duì)進(jìn)行反饋和跟蹤，復(fù)現(xiàn)情況搜集。
Step 4 ：確定客服崗位所需的流程
確定兩到三個(gè)月的工作流程。每個(gè)公司根據(jù)業(yè)務(wù)不同，工作流程不盡相同，總體而言，下面四個(gè)方面比較重要：
第一，確定部門組織結(jié)構(gòu)?？偨Y(jié)構(gòu)由客服的關(guān)鍵崗位和人員配置決定。比如，2 位電話客服，1 位在線客服，再加一個(gè)客服小組長帶領(lǐng)手下的三個(gè)人。如果在線客服 10 個(gè)人，電話客服 20 個(gè)人，可能兩個(gè)組各需要一個(gè) Leader，整個(gè)客服團(tuán)隊(duì)還需要一個(gè)大 Leader。
第二，劃分各個(gè)崗位的工作職責(zé)。做什么、擔(dān)任什么角色、起什么作用。
第三，把用戶的每個(gè)需求點(diǎn)都計(jì)劃出來，變成可執(zhí)行的工作流程。從接到用戶請求到完成服務(wù)的整個(gè)過程，用流程圖標(biāo)出客服需要做哪些事。
比如，用戶借助客服進(jìn)行人工下單，客服要問出哪些信息，在什么平臺上如何操作，在什么地方報(bào)錯(cuò)，什么樣的提示代表下單成功，用戶要退款，客服要知道怎么核定，怎么進(jìn)行退款申請，在退款申請的過程中還會(huì)涉及到哪些部門，這些部門會(huì)什么時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行處理，一切都需要一清二楚。
第四，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)文檔、知識庫，對業(yè)務(wù)進(jìn)行詳盡描述。衍生出來要做的是 FAQ——用戶可能問的問題和話術(shù)?？头獯鹩脩粢蓡枙r(shí)，不能把知識庫的東西直接搬過來，需要一些引導(dǎo)，例如當(dāng)用戶體驗(yàn)產(chǎn)品時(shí)出現(xiàn)異常情況情緒急躁，客服先要進(jìn)行安撫。
當(dāng)業(yè)務(wù)有變化，或發(fā)現(xiàn)有些用戶問題客服團(tuán)隊(duì)解釋不了時(shí)，客服管理者就要及時(shí)更新 FAQ。
所有流程全都確定后，才做后續(xù)的培訓(xùn)和上崗工作。
以上主要是一個(gè)客服崗內(nèi)部的工作流程，對于跨部門的協(xié)作流程，比如工單的流轉(zhuǎn)，會(huì)涉及到其他部門的合作處理，也需要詳盡的流程規(guī)范。
客服部門的管理
一個(gè)常見的客服管理方式是利用日常表單，如上圖。
1. 品控和質(zhì)檢
客服是公司形象在用戶心中的傳遞者和塑造者，工作質(zhì)量的控制格外重要。品控主要靠績效制度來保證。
在我看來，客服體系品控的基礎(chǔ)是員工主管連坐制度和首問責(zé)任制。當(dāng)員工出了問題，主管也受到相應(yīng)懲罰，能刺激主管有效解決員工問題并把員工培訓(xùn)到位。首問責(zé)任制，是指當(dāng)用戶有問題問到你，即便你不是最專業(yè)的問題回答者，也一定要把問題跟到最后，哪怕你把問題轉(zhuǎn)給其他人，也需要確保這個(gè)人為用戶做出完美解答。
常見的品控手段包括事前的培訓(xùn)和考核機(jī)制的確定、工作過程中的抽查、對已完成工作的工作記錄核查以及對員工的投訴處理。
對新員工的培訓(xùn)包括崗位培訓(xùn)和客服價(jià)值觀培訓(xùn)。培訓(xùn)和考核貫穿客服整個(gè)工作的生命周期。
2. 員工離職率
對于電話客服組、質(zhì)檢組和其他所有組，員工離職率對主管而言都是個(gè)重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榭头牧鲃?dòng)率較高。
如果客服也承擔(dān)一定的售前任務(wù)，會(huì)跟銷售對接，在績效考核時(shí)邊界一定要清晰，明確給客服提成的所有情況。如果邊界模糊，是否把潛在用戶推給銷售，他的收入一個(gè)樣，他可能多一事不如少一事。如果推給銷售能多掙 100 塊錢，則容易推動(dòng)。要靠制度給他們相應(yīng)的行為引導(dǎo)。
如何激勵(lì)客服？
在 KPI 制定和激勵(lì)機(jī)制上，對客服講愿景基本沒有用，他們更關(guān)心這個(gè)月能發(fā)多少獎(jiǎng)金；在獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)杯和 50 塊現(xiàn)金之間，他們更愿意選后者。
3. 中層管理者的 360 度評價(jià)
評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括綜合評價(jià)、管理能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及溝通表現(xiàn)和意見建議等幾個(gè)角度，以有效提升客服中層管理者的水平。對于中層管理者同級員工，同級組長給你評價(jià)，下級小組成員給你評價(jià)，上級領(lǐng)導(dǎo)給你評價(jià)，外面協(xié)作部門給你評價(jià)。通過綜合打分，更能發(fā)現(xiàn)問題。
滴水穿石
非一日之功
客服體系的搭建并非一日之功，它會(huì)不斷優(yōu)化，包括降低風(fēng)險(xiǎn)、提升用戶體驗(yàn)等，爭取做到目標(biāo)細(xì)化、找準(zhǔn)方向和重點(diǎn)；數(shù)字化、可衡量；分步驟確定執(zhí)行方案。
客服解決問題的能力就是公司解決問題的能力；
客服解決問題的效率則是公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率的體現(xiàn)！
