盡管房地產市場在限購政策的影響下急速地降溫，但是作為藍光地產客戶關系中心負責人李娜的工作卻比過往忙了很多，我們坐在藍光CRM中心進行交流時她告訴我：今年以來，每周都要接待從外地來的房地產企業(yè)，他們都是到藍光參觀呼叫中心的。你能叫得出名字的公司幾乎都來過，包括萬科、中糧、華潤這些。”藍光呼叫中心坐落在成都高新西區(qū)，窗外的路是2008年512”大地震時的生命線，當年主要的救災物資都是通過這條路送到地震災區(qū)的。
一、房地產也需電子商務
5月31日下午，我們一行三人從北京飛到成都后即刻在雙流機場的神州租車”辦理了租車手續(xù)，然后開著租來的車直奔高新西區(qū)的藍光客戶關系中心。除了我之外，車上的另外兩人都是來自北京萬科客戶關系中心，此次我們去藍光的目的很明確，就是現場考察有房地產第一家”稱號的呼叫中心是如何運行的。
有趣的是我們這次考察藍光呼叫中心的第一步，就是通過一家呼叫中心開始的呢。
我們開的這輛車是通過神州租車的電子商務平臺呼叫中心：400-616-6666租來的。在電子商務日益變成一種生活方式，時間成本已經成為當代人最大成本的今天，神州租車”的總部設在哪里其實是最不重要的，它只要有一個便捷、可靠、反應迅速的交互平臺就可以了，成都是一個打的士”很困難的城市，有了電子商務租車這種便捷模式，讓我們這些外地人到成都出差時可以租一輛車自由行駛，就不會再為出行浪費時間而苦惱。
雖然說作為建筑物的房地產產品現在還難以通過電子商務平臺進行大規(guī)模的交易，但是作為與產品密不可分的服務一定是可以實現電子商務化的。正是基于這樣一種通過電子商務提升房地產服務的認識，藍光地產在7年的時間里建立了以呼叫中心為平臺的360度客戶服務模式，也就是現在房地產業(yè)內公認的客戶服務藍光模式”。
藍光地產是從2004年開始建設呼叫中心的，目前服務的客戶有10萬戶，遍及成都、重慶、北京、綿陽、南充等多個城市，呼叫中心的業(yè)務涵蓋了從客戶生命周期即看房、買房、收房、入住的全部過程，并且不斷開發(fā)客戶需要的增值服務。藍光模式”之所以能夠獨領風騷，關鍵在于推動這件事情既不是業(yè)務部門，也不是IT部門，而是藍光集團董事長楊鏗自己。在藍光，客戶關系連續(xù)幾年都當做總裁工程”來實施的。
楊鏗曾經說過：藍光是個民營企業(yè)，我沒有必要通過客戶關系去做秀，去炒作。我是認識到客戶關系在未來的重要性才去做的，對于藍光而言，投入的問題最好辦，一句話，花錢就是了；組織保證也容易，下個文件成立個部門就行了；人也好說，去招聘嗎。我認為這都不是關鍵，關鍵是人的腦殼，你是不是認識到客戶關系對你的工作至關重要，你是不是應該從為客戶帶來價值的角度思考問題，不解決腦殼的問題，其他都很難起作用。”
2004年我在藍光做客戶關系咨詢時曾經看到過楊鏗在西南財大EMBA班上聽一個英國老師講客戶關系課時的課堂筆記，上面記著楊鏗對于客戶關系的一些思考，楊鏗說那堂課讓他感到頭腦一下子開闊了很多，一旦企業(yè)做成具有客戶關系理念的那類企業(yè)，你的發(fā)展是誰也擋不住的，當時他就有一種按捺不住且躍躍欲試的興奮和沖動。
房地產企業(yè)在介紹產品的時候往往都會講到是世界級的設計大師所為，但他們從來就不講把大師的設計轉化為產品的哪些在城市里打工的農民工，也更加不會提到難以與大師相匹配的投訴靠吼”、記錄靠筆”、查詢靠翻大本”的落后服務模式。
記得2000年的時候，ORACLE就曾經有這樣一個廣告語，要么電子商務，要么無商可務。迄今為止，我生活中能接觸到行業(yè)的所有幾乎都電子商務化了，出差買個機票定個酒店我就打10106666，叫輛出租車就撥96103，即便是叫個外賣也是通過呼叫中心來受理的。如今，大概只有房地產企業(yè)距離呼叫中心有些遙遠。
我住在國內在香港上市的一家房地產企業(yè)開發(fā)的小區(qū)里，每當我有服務需要的時候就必須到位于地下室的物業(yè)管理處去交涉，所有業(yè)主的需求都是記在幾個厚厚的本子里，一個問題往往要翻出好幾個本子來查找，這種尚停留在上個世紀80年代的服務手段，不知道浪費了多少人寶貴的時間。
我也常常受到這家開發(fā)商的短信，內容幾乎都是一下促銷信息，小區(qū)停電停水或者電梯檢修等對于客戶生活不利的信息我從來沒有收到過。有一天深夜，我從機場打的士回家，進了小區(qū)發(fā)現停電，電梯也把停駛，我是住在29樓的，沒有辦法只能是摸著黑扛著行李箱爬上29樓。第二天，我問小區(qū)物業(yè)，停電為什么不通知我們。物業(yè)的回答是，停電通知是張貼到每個單元大堂里的。我又問物業(yè)，為什么賣房子的信息你可以發(fā)到我的手機上，可是停電的信息你卻不發(fā)短信，而是在大堂貼一張紙告示。
二、讓理念插上工具的翅膀
汽車、電腦、家電等產品都是一種離散型制造、工廠整體裝配生產方式下的產物，基本上走過了標準化質量階段，進入到客戶滿意度質量和客戶價值創(chuàng)造質量階段了。我曾經多次參觀過為汽車、電腦、家電企業(yè)提供外包服務的呼叫中心，數千坐席的客戶代表井然有序地解答客戶的各類問題。參觀為佳能打印機提供外包服務的呼叫中心時，我看到客戶代表身旁就是一個放著各式佳能打印機的柜架，客戶代表可以在呼叫中心比對與客戶處同樣的打印機來回答客戶提出的問題。奔馳汽車的呼叫中心雖然沒有一系列的整車擺在客戶代表面前，但是可以細分到零件的視覺化數據庫會讓客戶代表在面對客戶時如數家珍。然而，汽車、電腦、家電業(yè)經習以為常的這些，對于房地產而言感覺多少有些遙遠。
盡管秦磚漢瓦”已經換成了鋼筋混凝土，但是至今中國的房地產還處于手工制作的階段，而且?guī)缀跛械姆康禺a產品都是在急匆匆地趕工中完成的，設計和施工過程中導致的缺陷比比皆是。十月懷胎是一個胎兒從受精卵到分娩的正常規(guī)律，而房地產的趕工就如同胎兒在還不足十個月的時候被生產”出來了，雖然身上的零件不缺，可大都發(fā)育不成熟。由于房地產產品本身具有投資的屬性，即便是一個不足月的早產兒，用貨幣標價的市場價值已經增值，增值的空間極大地掩蓋了原來的產品缺陷，面對這種情況，客戶也就容忍了。這就是我對中國房地產客戶服務大背景的描述，并不是開發(fā)商產品做的好，而是市場需求太旺盛，價格飆升的太厲害。
縱觀國內房地產界，處理客戶投訴主要有三種模式，一是藍光模式”，即呼叫中心集中受理分派，統一號碼、統一服務、統一形象。二是萬科模式，即在每一個小區(qū)都設有一個萬科客戶關系中心的派出機構在不同的現場分散受理客戶投訴，就如同街道的派出所一般。需要指出的是，藍光模式”和萬科模式”都有一個共同點，那就是他們承認由于設計和施工產生的缺陷引起了客戶使用過程中的不便，他們有義務為客戶解決問題。所以，他們直接面對來自客戶端的投訴。另一個共同點是他們把客戶投訴在企業(yè)內部進行缺陷反饋，以便有效地實施產品的持續(xù)改進，不要被同一個石頭絆倒多次，而不只是兩次。三是傳統模式”，即房地產企業(yè)委托物業(yè)管理公司派駐小區(qū)的物業(yè)管理處現場受理，開發(fā)商自己想盡快地脫掉干系，一般而言這都是那些只追求賺錢，而不想承擔負責的公司所為。
李娜告訴我：在藍光，呼叫中心不僅僅是個客戶投訴的受理”平臺，更為重要的是一個缺陷反饋”平臺，一個集團總部監(jiān)督”分子公司產品質量的平臺。在藍光地產跨區(qū)域規(guī)?；l(fā)展的狀況下，總部能否從全局的視角掌握各分子公司的客戶動態(tài)，控制潛在的質量風險，是一個企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。其次，總部的呼叫中心平臺可以最大化整合公司資源，針對客戶投訴內容，通過總部分派，有效督促各版塊處理客戶投訴內容，從而保證時效提升滿意度；再次，統一的400號碼，統一的服務標準，輕松地撥打一個電話就能解決各類問題。正因為如此，呼叫中心在藍光地產的地位是利潤中心，而不是成本中心的概念。”
三、是自建還是外包？
最近一段時間，我參加了客戶對于外包呼叫中心的選擇公司，接觸了不少專門做外包呼叫中心業(yè)務的公司，有的甚至是業(yè)內的翹楚。遺憾的是，將近一個月的選拔過程中沒有一家符合我們的要求。為什么選不上，不是因為我們挑剔，而是由于我們的業(yè)務非常復雜，并且沒有現成的經驗可以借鑒。
在這種情況之下，企業(yè)到底是應該選擇自建呼叫中心，還是外包呼叫中心？
李娜從2000年大學畢業(yè)就進入了呼叫中心這個行業(yè)，一開始的幾年時間里就是做外包業(yè)務，到了藍光地產之后又開始做自建呼叫中心業(yè)務，對于外包和自建都有著感同身受的了解，而具備這種資歷的人在房地產行業(yè)少之又少。李娜結合自己十余年來在外包和自建兩個領域的經驗說到：房地產的呼叫中心與其它專業(yè)呼叫中心最大的區(qū)別在于，房地產會引發(fā)的問題是多元化的，每一個項目每一個戶型都是不一樣的，每一個問題都有它的獨立性、專業(yè)性，涉及各開發(fā)商自身的具體情況，以及國家和地方的若干法律法規(guī)，外包呼叫中心所謂的的微笑加簡單的標準用語是無法滿足客戶需求的。只有符合房地產行業(yè)獨特性和專業(yè)性的呼叫中心才能夠讓客戶滿意，起碼是現在這個時間段國內還沒有那一家提供外包服務的呼叫中心可以說他們處理房地產業(yè)務沒有問題。如果你想有好的服務，那只有自建呼叫中心這條路。”
我認為，如果說呼叫中心是一座浮在海面上的冰山的話，那么潛伏在冰山下面那些體系才是更為關鍵，例如以客戶滿意度為基礎的考核體系，客戶滿意度提升機制，以客戶為中心的管理流程等等。如果沒有客戶滿意度調查，就沒有一個關于客戶感知質量的認知標準。如果客戶滿意度調查不能進入到企業(yè)的考核體系的話，就沒有人把客戶滿意度是高是低當回事。我常常在房地產企業(yè)聽到這樣的話，質量沒有問題，就是客戶滿意度低了一點。”把房子賣好才是真功夫，客戶滿意度那是虛的。”
萬科是從2002年引入蓋洛普公司開始做客戶滿意度調查的，至今已經調查了整整九個年頭。有多個城市公司的整體客戶滿意度達到和超過了90分。據說，萬科集團內部還專門設置了客戶滿意度的獎項——客戶滿意度得分獎”和客戶滿意度提升獎”，所有幾十家城市公司中只獎勵前三名，獎金總額高達100萬人民幣。對于客戶滿意度得分排在最后三名的城市公司，萬科集團的做法是，該公司的總經理需要單獨向集團管理層定期匯報滿意度提升計劃和落實情況。我問在萬科工作的朋友，客戶滿意度這件事情到底有多大。他回答說，城市公司老總經常讓集團的總裁剋，那是一件極其尷尬和丟臉的事情，死活也不能讓滿意度掉下來。
和萬科類似，藍光從2006年便開始引進蓋洛普公司做客戶滿意度調查，2010年度藍光地產客戶滿意度比2009年提升了8個百分點。2011年，藍光地產客戶滿意度調查結果已經進入到考核體系之中，將會占到考核權重的15%至20%。
