呼叫中心的競爭力

前言：要談競爭力，就要從兩個方面來看：第一，要看內部競爭力；第二，要看外部競爭力。內部競爭力主要是從人員素質能力、內部組織流程、內部環(huán)境三個方面來衡量；而外部競爭力，則從績效和文化兩個方面來衡量。

為了更好地闡述有關呼叫中心競爭力的問題，就讓我們先來關注一下呼叫中心的組織結構。呼叫中心的組織結構一般是按照職能劃分的，基本上成金子塔式結構，塔尖是總經理，往下一層是副總經理，副總可以有幾位，之后就是職能部門，包括綜合支撐部門、業(yè)務運營部門和一線服務部門等。其中，每個部門均設置一名部門經理。另外，職能部門往下還可分成若干個專業(yè)科室，主要是根據(jù)部門的職能、人數(shù)比例和權限范圍設置的。在人數(shù)比例分配方面，一線部門的員工數(shù)量可以占到呼叫中心總人數(shù)的70％以上，甚至于有些呼叫中心這個比例高達90％以上。
了解了呼叫中心的人員組織結構，現(xiàn)在就讓我們來看看呼叫中心的內部競爭力。

首先，我們來關注一下呼叫中心的人員素質能力。為此，我們也調研了幾家大型呼叫中心的數(shù)據(jù)，據(jù)統(tǒng)計，大學本科以上的員工數(shù)量僅占到總人數(shù)的16%，其中后臺員工本科以上（含本科）學歷的數(shù)量占到后臺員工總人數(shù)的47.77%。人員學歷結構的不均衡，直接影響到員工的綜合素質能力，繼而導致組織智商大大降低。另外，年齡結構也呈現(xiàn)出明顯的不均衡，后臺員工年齡高于一線員工，大部分管理層員工的年齡高于基層員工，但有部分管理層員工的學歷低于基層員工，這些管理層員工大多都是從一線做起來的。這樣一來，學歷及年齡結構等的不均衡發(fā)展，就導致我們很難有效組織新項目和活動的開展。例如，對于大部分剛入職的新員工來說，在這樣一個組織里面工作，他們的創(chuàng)意和想法如果得不到認同和理解，積極性就很容易受到打擊，自信心也變得很不足，于是就很難再投入激情和熱情去做一些新的項目。

其次，從內部組織流程來看，呼叫中心雖然已經建立了很多的流程、規(guī)范、制度，但如何有效落實、如何監(jiān)控和如何完善和優(yōu)化，卻成為目前最突出的問題。以A呼叫中心為例，僅在2009年期間，他們就頒發(fā)了幾十項規(guī)章制度。單從培訓方面來看，也頒布了《員工培訓管理辦法》、《內部講師管理辦法》等幾項規(guī)章制度。然而，從這幾項制度的執(zhí)行力度來看，確實存在一些問題。比如說，部分員工對培訓的紀律、培訓的請假、培訓的后續(xù)工作等不能按照要求去做，而作為培訓管理人員也不能有效地去監(jiān)督和懲處。

最后，從內部環(huán)境來看，就分為辦公物理環(huán)境和工作文化氛圍，這些因素都會直接影響呼叫中心員工的工作激情和活力。物理環(huán)境是客觀條件，一般很難改變，因為這受成本等的限制。然而，員工的工作氛圍卻容易受到地域環(huán)境、組織文化等的影響。例如，珠三角地區(qū)和長三角地區(qū)就存在一定的差異化，甚至是同在珠三角地區(qū)，不同城市之間的差異化也會對員工的工作氛圍造成一定的影響。一般情況下，較發(fā)達地區(qū)員工的競爭力更強一些，壓力也更大一些，同樣，求變的意識和適應的能力也就更勝一籌。

通過以上三個方面的分析，我們可以看到呼叫中心在內部競爭力上的實力差距直接受到人員素質能力、內部組織流程、內部環(huán)境的影響。那如何有效改善目前內部競爭力弱的狀況呢？筆者給出三條建設性意見。

一、核心人才儲備和培養(yǎng)。對于任何一家企業(yè)來說，人始終都是最重要的因素。呼叫中心可通過外部引進，內部選優(yōu)”的方式開展人才儲備和培養(yǎng)工作，每年定期從校園招聘一批優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生，作為呼叫中心的核心人才儲備；同時，每年開展一到兩次內部人才選優(yōu)活動，通過內部選拔和培養(yǎng)，儲備一批既懂業(yè)務又懂管理的優(yōu)秀人才。

二、組織流程優(yōu)化。在內外環(huán)境變化的形勢之下，呼叫中心也急需優(yōu)化內部工作流程，尤其是后臺支撐崗；如何有效建立責、權、利明確的崗位說明書和工作手冊，成為目前后臺最迫切、最重要的一項工作。

三、內部環(huán)境改善。在呼叫中心內部，大力推廣創(chuàng)新文化的落地實施，容忍失誤，鼓勵員工提意見和想法。同時，統(tǒng)一員工對呼叫中心的文化認同，加強大”團隊建設，增強員工主人翁的意識，提升整個團隊的凝聚力。
看完了內部競爭力，讓我們再來關注一下外部競爭力。外部競爭力，筆者認為存在以下問題。

從生產力來看，也就是從績效來看，呼叫中心的預算在增長，但投入產出比的增長卻不明顯，甚至降低。呼叫中心除了做好日常的客戶服務工作，還要開展產品營銷推廣，這會產生一定的利潤收入，而這些收入就是呼叫中心的利潤。隨著呼叫中心的發(fā)展，轉型期間，呼叫中心的工作重點會根據(jù)市場和客戶的需求變化而調整自身服務策略。例如，當市場競爭很激烈的時候，呼叫中心的員工就要高度樹立客戶第一”的理念，尤其是高價值客戶，用優(yōu)質的服務來提高客戶的情感份額，這樣才可以留住客戶、鞏固存量市場。這樣的一個策略，是基于市場形勢而做出的選擇，短期勢必會影響虛擬利潤的增長，但長期卻是非常有利的。如何在復雜多變等特殊環(huán)境下保證戰(zhàn)略與運營雙贏，這也是值得呼叫中心每一位員工認真去思考的事情。

從文化方面來看，呼叫中心首先要建立一套適合自己的文化體系。這里面關系到外部競爭力最重要的一項就是創(chuàng)新。創(chuàng)新在現(xiàn)在，以至于未來來看，都關系到一家企業(yè)的生死存亡。如何有效地在呼叫中心內部推行創(chuàng)新文化，這對提升外部競爭力是至關重要的。
對于績效和文化的問題，筆者也給出了兩點建設性的意見。

一、績效的改善，主要是通過內部改善和外部合作的方式。內部改善主要有內部流程優(yōu)化，新管理方法和工具的實踐、人員素質能力的提升、減少內耗、系統(tǒng)優(yōu)化等方法；外部合作主要有優(yōu)秀經驗復制推廣、流程穿越、虛擬項目管理、外部資源有效整合和優(yōu)化等方法。

二、文化的力量，主要是靠推廣創(chuàng)新”等關鍵文化，包括戰(zhàn)略創(chuàng)新和工作改善建議。一方面，呼叫中心可以在內部全面開展創(chuàng)新管理工作，鼓勵員工每月提交創(chuàng)新提案和工作改善建議，并通過一定的管理支撐和系統(tǒng)支撐，提高提案的可實施性；另外一方面，我們可以在呼叫中心內部成立創(chuàng)新興趣小組，鼓勵創(chuàng)新，容忍失誤，積極打造獨具呼叫中心特色的創(chuàng)新文化實施體系。
最后，讓我們再次回顧有關競爭力的問題，對于呼叫中心來說，我們既要通過人才儲備和流程優(yōu)化提升內部競爭力，又要通過績效改善和文化的力量提升外部競爭力，這些都源自于呼叫中心的價值追求。